文 / 夏惊鸣   j9九游会官方网站高级合伙人、副总裁 ，j9九游会官方网站首席人才官CHO训战导师
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我们发现，无论是发展得很快的企业，还是比较成熟的企业，很多都会面临一个问题：缺少带兵打仗的将军。
 
我们也经常会听到这样的声音：“我们这里缺管理”“我们的管理者不会管理”。提拔一些业务能手转化为管理者之后，就经常出现这些现象：“一个人忙死，其他人闲死”；“一个人时做得挺好，但一带团队，就做的不行”；“工作效率低，任务完成不好、团队士气不高、团队成长很慢、团队流失率比较大等等”。
 
有很多人问我：是不是管理者有独特的特质？比如说，这个人不爱说话，是不是不适合做管理者？或者这个人情商不高，是不是不适合做管理者？我觉得这都不是问题的根本。我可以马上举很多反例，比如林彪就不爱说话，石磙也压不出一个屁来，彭德怀情商肯定低，但你能说林彪、彭德怀不是很好的管理者、领导者吗？肯定是！
 
那么，到底怎么样才能做好一个管理者呢？到底怎么样，一个业务能手才能更好地向合格的管理者转型呢？
 
我总结要做一个合格/优秀的管理者，或者说，一个业务能手要向合格的管理者转型，只需要做好以下四点——打胜仗的业务能力、目标管理、敢于管理、不自私。  
1.打胜仗的业务能力是管理能力的核心

要成为一个优秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？讲一个人的管理能力不行或者不会管理，其实第一个最根本的原因不是管理能力的问题，而是业务能力不够的问题。这是我要强调的第一点，而且是最为重要的一点。实际上，管理能力合格的前提是业务能力。要做好一个管理者，首先要具备业务能力，要具备打胜仗的能力。没有这一点，是做不好管理的。

比如讲，林彪基本没什么话，彭德怀情商很低，但他们都是卓越的管理者，指挥千军万马，他们之所以能够指挥千军万马，绝不是学了MBA，而是能够带领大家打胜仗！你看林彪，天天琢磨地图，每临战斗，还要去查看地形、天气等环境条件，有时还要搞清楚当地的群众基础，然后，要搞清楚敌军的力量，敌军将领和这支部队的特点，周边敌军将领和力量，还有要猜测敌军意图，然后想清楚我军打胜仗的思路，然后就是排兵布阵了，1纵干什么，2纵干什么，3纵干什么……然后就是督战和实时研究战况，随时指挥调整，最后就是论功行赏了。

大家看见没有，这就是管理过程，从这个过程中，大家有没有发现，只要想清楚了如何打胜仗，管理是一个很简单的事情，无非就是排兵布阵，作战动员，实时督战和研究战况、指挥调整，最后论功行赏。我们用管理语言来看，就是：确立目标（确定要攻什么山头）→策略与计划（想清楚仗到底怎么打）→用人与目标分解（排兵布阵）→督导或群策群力解决新问题（督战，实时研究战况，指挥调整）→完成目标（打胜仗）→评价激励（论功行赏）。

一个不说话的林彪，一个暴脾气的彭德怀，之所以是一个卓越的管理干部，绝不是他们所谓的“管理方法”，最核心的是他们“打胜仗”的能力！

而且 “打胜仗”这三个字很有意思，我可以这么来解读，“仗”是山头，是目标；“胜”是思路，是制胜的策略与计划；“打”是行动。坦率讲，有的时候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他们的工作应该是要攻下什么山头都不清楚，连仗是什么都不知道，不知道要达到什么目的，要实现什么效果，怎么去谈管理呢？ 在现实中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下属沟通、探讨，不知道让下面的人去干什么……最本质的原因是他也没有想清楚打什么仗，或者是如何打胜仗！

因此打胜仗的业务能力是管理能力的核心！

2.业务能手缺乏业务能力的矛盾在于“业务能力需转型升级”

这就带来一个问题：按道理来讲，既然是业务能手，那么他的业务能力应该是很强的，我又说业务能力是做好管理的一个核心条件，但很多业务能手转型为管理者后，往往成为了“不合格”的管理者，而且，这个不合格的主要原因还是缺乏“打胜仗”的业务能力。这不是矛盾吗？问题出在哪里呢？

问题在于，过去的“业务能力”不代表是新的岗位需要的“业务能力”，业务能手转型为管理者，首先是“业务能力”相对以前，需要转型升级了！也就是说，从原来的层面转型为管理者之后，实际上对业务能力的要求发生了变化。下午，群里有两位群友谈到这个问题，我们的观点是一致的。我记得一位是木子斫，讲到业务能手向管理者转型面临能力的点到面的转型问题。还有一位群友也提到业务能力和管理能力的关系问题。

举一个例子，一个很优秀的士兵的业务能力是格斗、枪法及进攻、后退阵型、步法等等；但是成为连长或营长的时候，他就要带领团队完成一项战斗任务，就开始有小的排兵布阵，就有了阵对阵的作战思路；到了战区司令，他的业务能力又发生了变化，不仅仅有更大规模的排兵布阵，也可能有炮兵、陆军、海军、空军等的协同等等。

回到企业管理的现实，比如研发人员、销售人员等等，一步步走向不同层级管理岗位，业务能力也在不断的转型、升级。就以一个研发人员为例，刚开始作为一名技术人员，只需要把自己这一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；成为一个项目经理后，业务能力就转型为对整个项目负责，需要整体项目思路，对项目个部分的目标、分解、协同负责，而且要清楚项目与其他项目或部门的接口管理、协调等；到一个负责研发技术部（产品部）副总裁后，是对整个技术路线、产品路线、技术规划、产品规划负责，对公司所有技术、产品规划落地负责，需要与市场销售、供应链进行协同，需要为公司战略做贡献，并基于公司战略，思考、清晰技术、产品战略等等。

对于业务能力转型升级来讲，我想有三个层面：第一个层面是“点”的能力——做事；第二个层面是局部战役的能力，比如负责一个部门、一个区域或一个产品；第三个层面是全局的战略性经营能力，比如负责一个业务、一个完整的公司或一个集团。每一个层面对业务能力的要求是不一样的。

很多业务能手转化为管理者出现障碍，我认为核心还是业务能力问题，主要是因为过去的业务能力已不代表是他今天需要的业务能力了。清晰“面临业务能力的转型升级”并实现这种转型升级是业务能手成功向管理者转型的首要问题。

所以，在企业里面，有“之”字型发展，是有道理的。这种不同岗位的历练，就是为“业务能力”实现升级做准备。只有掌握了方方面面的能力，才会更熟悉情况，上升一个台阶之后更容易升级他的业务能力。那么，不是所有的企业有条件去做“之”字型员工发展，但只要我们懂得这样一个规律，就可以更快地知道怎么去发力，比如，你去一个新的管理岗位之后，首要的任务是了解、熟悉情况，思考新层面的问题，迅速实现“业务能力”升级。比如，像我们管理顾问，经常面临一些新行业，尽管我们不具备新行业知识，但我们知道要解决什么问题，这些问题的结构和逻辑，然后去了解情况和吸收客户员工的智慧，我们也能迅速理出头绪，找到问题解决的思路和方案。

转型升级意味着“学习力”，一个业务能手转型为管理者之后，如何才能快速实现业务能力的转型升级呢？

3.如何更快地进行转型升级——需要什么样的学习力和行动力

既然是转型升级，背后就是学习，能不能快速学习到，这是关键，我这么多年的体会是，学习力的核心是“悟性”。尤其是从一个岗位转移到更高级的新岗位，一般是以前没做过的。对于没做过的事，“悟性”就更重要了。有悟性才能更好地应对不确定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不变应万变，才能窥一叶而知秋，才能透过现象看本质，即使没有经历过，也能找出本质规律去解决，这就是悟性。那么，怎么来判断一个人有没有悟性？一个人怎么提高悟性，我认为主要有三点。

（1）一切从目的出发。有的人做事看起来套路很专业，但实际上是错的，都不知道目的是什么。这就是我们经常讲的“走在路上，忘了方向”或者“专业正确，目的错误/目的不清，未达期望”。还有，过去做过的就会做，过去没做过的就不会做，到了一个新的岗位或新的公司，就套用过去的经验。所以，不管面临什么情况，存在什么问题，首先要有目的思维，一切从目的出发，知道做这件事情的目的是什么。有了目的思维，更容易让我们回归本质，回归常识去找规律，而不是被经验、工具、模型绑架，才能根据目的进行正确的创新。

（2）一切从实际出发。不是从模式出发，不是从方法论出发，不是从概念出发，也不是从过去的经验出发；要深入实际，深入一线，深入客户，或者深入问题现场；研究客户，研究竞争对手，研究行业，或者研究问题到底是怎么发生的。把事实摆到桌面上，答案就在事实中。

（3）找规律、抓关键。找规律就是去学习，学习别人的经验，学习理论，学习方法论。然后再基于目的，基于实际情况，清晰解决问题的思路与关键的突破点和实现的基本路径。

我判断一个人有没有悟性，有没有潜力，关键是这三点。如果掌握了这三点，我相信对更快地掌握新知识，更快地真正解决问题，是有很大帮助的。

当然，光有悟性，没有行动力是不行的。怎么判断一个人是否有行动力呢？也是三点：

（1）    马上行动，不拖拉。
（2）   不达目标誓不罢休，遇到困难绝不退缩。
（3）  主动整合，不等靠要，即使超出自己的职责和能力范围之外的，不是等，而是主动整合外部的资源与能力支持，一定要解决问题或达成目标。
既然业务能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就没有关系了呢？当然有关系。一个业务能手向管理者转型，或者一个不合格的管理者想变成一个合格的管理者，从管理方法论上讲，就是做好目标管理。

企业的目的是什么？实现目标。管理的目的是什么？也是实现目标。目标管理是管理的核心。很多企业一说管理干部的能力不行，就搞大量的培训，甚至送到各大商学院去学习。培训和学习都是好的，但我们不要忘了本质——管理者做管理，就是做好目标管理。

我们来看看目标管理过程——公司的目标是什么？现实有哪些主要问题？那么要实现公司目标，公司应该做好哪些事情？我们的职责是什么？我们又有哪些现实问题，为了实现公司目标，我们应该做哪些贡献？那么，我们又应该做好那些事情？应该按照什么节奏来做？需要什么资源支持？我们团队情况是什么样子的？那么任务目标如何分解传递……这些问题，需要领导者带着团队一起来参与，一起来探讨。然后就是目标实现过程的督导，实时研究情况，如果遇到问题，赶紧群策群力帮助解决，最后评价激励，论功行赏，谁做得好，谁做得不好，一目了然。大家看看，这个过程就是目标管理。

我们讲一个管理者不合格所带来的一些问题，都能在目标管理里面解决。比如忙闲不均，通过目标管理，想清楚公司要实现的目标，自己团队什么职责，应做哪些贡献，有哪些任务，然后张三李四王麻子分别干什么一一目标任务分解下去了，就不会出现忙闲不均。再比如，士气不行，没有成长，如果让大家都来参与，群策群力讨论怎么把山头攻下来，遇到问题，有群策群力去解决，一方面，一定会激发士气，另外一方面，这才是真正的成长，真正的培训，在战争中学习战争。

目标管理是将“事”与“人”的结合，是“成果”与“过程”的结合——与团队共同讨论未来的工作思路，分解任务目标、过程督导，遇到问题一起群策群力去解决，然后论功行赏。同时，这个过程就是一种沟通，一种参与，一种激发，一种培训，一种成长。我经常讲，做一个管理者，不用去学太多东西，就老老实实把目标管理做到位，把绩效管理做透。

一个企业一定要重视绩效管理。绩效管理有三个作用：一是分奖金；二是选拔将军；三是培养将军。其实，分奖金是绩效管理其中很小的一个作用，更关键的作用是选拔将军、培养将军。因为，绩效管理就是目标管理，绩效管理体系就犹如一个模子，所有的管理干部“上道”后，促进管理者做好绩效管理，如果把绩效管理做到位了，就是一个合格的管理者了。

我们再来看看“目标管理”和“打胜仗业务能力”的关系。如果没有打胜仗的能力，目标管理就只是一个流程步骤，流程步骤里面的内容是由“打胜仗的业务能力”决定的。这就好比目标管理是一个轨道，上面跑的是拖拉机；还是奔驰宝马呢？如果有打胜仗的能力，而且打胜仗能力很强，那么上面跑的就是奔驰宝马。所以说，打胜仗的能力恰恰是目标管理的前提，因此为什么我强调打胜仗的业务能力是管理能力的核心，是第一位的，就是这个道理，为什么我说，只要有了打胜仗的有能力，管理就简单了，就是这个道理。没有打胜仗的业务能力，目标管理就是空洞的目标管理，但没有目标管理，打胜仗的业务能力就不能转化为管理能力，打胜仗的业务能力植入到目标管理中。

可见，管理者要做好管理，也没那么复杂，就是老老实实把目标管理做到位，目标管理就是管理的核心方法论。
现实中，产生管理问题的主要原因往往不是管理者不懂管理知识，反而恰恰是不敢管理。面临冲突的时候，不敢管理，逃避；有一些导向不正确行为出现的时候，不敢管理，纵容；在评价、分配的时候，也不敢管理，大锅饭。

管理者害怕冲突往往导致管理者没有承担管理责任。所以，很多企业做绩效管理的时候，总是希望有一个绩效管理的工具或模型来直接解决，管理者就不需要去管、不需要做出判断了。我经常讲，做绩效管理，不是说一个工具一个模型就能把人评价出来，还是要人去判断：下属中谁能干活，谁干得怎么样，谁创造了更大的价值等等，这些内容，管理者是一定能判断得出来的，而且一定要管理者去判断的。经常有人批评时说：管理者“不要拍脑袋”。从另外一个角度来讲，我认为：管理要拍脑袋，管理者要敢于拍脑袋！拍脑袋的本质是决策，这是一种管理责任！只不过，有了管理体系，解决了规则问题，减少了决策，或者更高效提供了决策依据。需要决策时，就一定要承担决策责任。就像有人经常讲，“百年企业靠制度”，或者讲做了“管理系统，做出了制度流程，就可以不依赖人了”。从某种角度讲，这些话是错的，也是有害的，害得许多企业天天去写制度，以为写了制度，一切就好了，没有想过，制度流程的背后是人，而且，制度流程解决的是例常问题的效率，决策，创新不是制度规定的，决策、创新是基于人的能力，基于人的能力释放。

如果大面积的管理者不敢管理、不敢分配、不敢换人、不敢坚持正确的导向、不敢直面冲突，会带来什么问题？这就会带来组织的导向混乱，不知道怎么做是对的，也不鼓励做对的，负能量越来越多，抱怨弥漫，邪气肆无忌惮，整个组织就会越来越离散，越来越衰弱，陷入系统的无力感，不可能有凝聚力、战斗力。

所以，敢于管理是合格管理者的关键素质之一，做到了敢于管理，管理上的很多问题就迎刃而解了。敢于管理就做到两点——敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。
一个好管理者另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。我记得以前有一个朋友，经常请下属吃饭，吃完饭一到结账的时候，就让下属去，下属结了一圈账，他一周的饭就解决了。尽管他专业能力很强，但是没有威信，这个团队不可能有战斗力。

那么，不自私是指什么呢？具体来讲，就是初心、出发点、发心不自私。要做到不自私，很简单，只要你做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。

华樾教育创始人陈勇先生曾对我说：发心确实非常重要，比如父母打孩子，一般来讲，孩子不会记恨，即使打得厉害，小时候心里面有气，但长大之后也会原谅，背后最根本的就是发心，因为孩子知道，父母是不会害孩子的，是为孩子好的。
最后，我再总结一下：无论是业务能手向管理者转型也好，还是现有的管理者要提升也好，如果要做一个合格的、优秀的管理者，我认为最核心的是四点：

第一点，打胜仗的业务能力，即业务能力一定要强。如果你是一个司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打赢，那你怎么去管？很多人说：“管理者要授权、要分权，尤其董事长可以去打高尔夫，要信任下面，放权下去。”放权和不管是两回事，你可以放权，但是你管的是更高层面的事情。作为司令，还是要关注业务选择，关注投资决策，关注整个战略落地过程，除非你是财务投资（财务投资又有其他的关注点）。所以说，不是说做管理者就可以放任了，相反，作为一个管理者，如果面临攻山头，但没人的情况下，还得自己上，可以做业务员，也可以做操作员，就一个目的——攻下山头。在企业当中，现实情况是很复杂的，不是一切都准备就绪的，有人说，做管理者不能事必躬亲，要放，但团队都不是现成准备好的，如果没合适的人，该干还得干，没人干，还得自己上。当然，团队建设本身也是管理者的责任，找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之，管理者的核心责任就是打胜仗，核心能力就是打胜仗的业务能力。

第二点，目标管理。如果从管理方法论上来讲，就是做好目标管理。只要你做好目标管理，所有管理动作都在里面了，没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上，如果说管理的行为不行，管理能力不行，本质上是目标管理能力不行。

第三点，要敢于管理，敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。

第四点，发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成；为了成就员工。

如果做到这四点，我相信一定会成为一个好的管理者、优秀的管理者。其实这四点，本质上是领导力的问题。最后，我把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。

第一个概念是管理或管理行为。管理行为其实就是领导力。今天讲的内容，就是管理者的管理，是领导力的问题，管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核，很多企业一提到做管理者，就开始享受签字的快感，这几乎不是管理行为。

第二个概念是管理体系。比如，建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系，ERP体系、IPD体系等，这些都是管理体系，这也是一种业务，管理专业业务。

第三个概念是管理专业。比如，企业建立了战略运营的管理体系，但要做好战略，不是体系能解决的，必须掌握战略的专业知识和能力，这是一种专业知识和能力。

这三个概念有不同，有时有些企业容易混淆，也会带来一点问题。