演讲 /  吴春波 j9九游会官方网站大师塾首席导师，j9九游会官方网站领衔专家，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组成员
来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）
根据2023年10月27日第十届j9九游会官方网站十月管理高峰论坛吴春波教授《组织在逆境中的生存与发展之道》主题演讲整理（未经本人审核；文章标题为小编所加）


大裂变与聚合时代，一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日，第十届j9九游会官方网站十月管理高峰论坛在北京举行，本届论坛主题《裂变与聚合：硅基文明时代的管理重构》，著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士，以及j9九游会官方网站首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲，论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。j9九游会官方网站e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章，今日推发吴春波教授的演讲实录。
 
非常感谢！在这儿我提供一个案例，大家都清楚是华为的案例。
 
华为这几年过得特别难。我们的企业经历了三年的疫情，华为在疫情上又叠加了美国的打压，所以这三年华为真地很难，不是一般的难。我想用这个案例展示一个企业在逆境中是怎么走过来的。
 
这些年华为一直与逆境相伴，苦难是华为成长的重要的财富之一。一路走来，它历经各种苦难、挫折，是这些苦难和挫折造就了华为，也造就了任正非。他面临的苦难更多一些。所以，不要惧怕苦难，这就像人生一样，苦难是人生的一部分。
 
简单回顾华为面对美国打压的过程：2018年12月1日，加拿大应美国要求，拘捕并羁押了孟晚舟，1030天后孟晚舟才回国；2019年1月28日，美国司法部起诉华为，联邦调查局(FBI) 突袭搜查加州华为实验室；2019年5月15日，美国商务部正式将华为列入美方“实体清单”……大家看到,在孟晚舟女士照片上有一句话：“我不怕死，绝不会让华为和中国蒙羞”,这是孟晚舟女士的原话，这句话表明了华为的文化在传承，从任总到孟晚舟，已经实现了代际的传承。
 
美国的打压确实很厉害，厉害到什么程度？华为海外员工去麦当劳买个套餐，麦当劳看是华为的员工都不卖，已经打压到这种程度了。这种打压确实是史无前例的。美国的国务卿讲：打击华为是史诗级的斗争。至今为止，这种打压没有消除。今年8月29号Mate60先锋计划正式推行，按这个时间节点计算，美国对华为的打压已经长达1566天，4.29年，未来还不知何时结束。
 
这种打压是全方位的和多梯次的，360度无死角的，非常精准。
 
精准强力梯次打压
全球联盟集体行动
政治、经济、外交、法律、贸易等多种手段联动
切断供应链供应
断绝物流、管理咨询、信息系统服务
终止与大学的合作研发
封杀市场需求
舆论上污名化公司
联合盟友多国制裁
 
在所有被美国打压的公司中东芝、阿尔斯通、爱立信、金普斯、中兴等公司中，华为受打压的程度最厉害。
 
正像任总所讲：“华为经历了百年未见的，世界最强大的美国联合多国多层次的围剿。一个世界最强大的国家倾全力打压一个民营企业，这在商业史上是没有过的。”
 
“当我们尝试迈出第一步，刚刚擦亮一根火柴，企图点亮一座灯塔时，就受到美国的不理解，不理智的一棒打下来，一开始我们还真以为是我们合规犯了什么错误，在自查自纠；接着第二棒、第三棒又打下来，一棒比一棒狠，我们才知道是要打死我们，并不是小羊在上游喝了什么水。”（20200619任总《星光不问赶路人》”
 
这种打压的结果是什么？第一，随着5G推出，华为整个业绩成长非常快，但美国的打压致使华为处于“逆高增长”了。第二，华为的国际化进行得非常好，是全球化经营，但是被迫“逆国际化”了，由全球化经营现在变成了“半球化”经营。第三，高速增长掉头，甚至出现了华为历史上的第二次负增长。第一次负增长是2000年初IT泡沫时，这次又出现了负增长。
 
有人说华为被赶出了跑道，被赶出了赛道。美国司法部长威廉·巴尔说：“美国第一次在引领未来的先进技术领域落后于人”。这正是打压的原因，而打压的状态，就像任总讲的，华为“像夹在中美两国中间的一个小番茄”，夹在两国之间被挤压。背后更多的是国家之间的冲突，但是华为作为夹在两个国家之间被挤压的一家民营企业。怎么做？任总提出了一个学习榜样——衡水中学精神。
 
“应对美国的制裁，我们最好的方式是做好自己的事，我们要学习衡水中学，我们改变不了环境，我们可以改变适应这种环境的胜利办法。”
 
除外还有一家是西北工业大学附中，也是唯一一个被美国制裁的中国中学。我觉得应该向他们致敬，被制裁并不单纯是一件坏事。
 
华为的手机，2019年达到了顶峰，售出2.4亿台，再看看现在，2022年华为手机销量只有3000万台了。华为手机曾经短暂地成为世界第一，遭受美国制裁，一个跟头折了下来。但是现在我们也看到了华为手机开始往上走了，下折曲线在改变。面对制裁、打压，华为是怎么应对的？  
美国一打压，华为也是不知道未来怎么样。华为先后发了这几张图片。第一张：“我们还在痛苦中，不知道能不能活下来”。其中暗含着公司对自身处境的担忧。美国对华为的打压是连续6次，呈梯次分布。经过一个阶段，面临着新一次的打压、制裁，华为有进一步认识：“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没有关系。我们应沉着、镇静，保持好队形”。第三个阶段，华为变得坦然了，“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”。这三张图片反映了在不同的阶段，华为的感受和华为所坚持的精神图腾。  
我们看任总的应对。受到制裁和打压以后，华为敢于发声，600多家企业，敢于发声的不多，很多企业像鸵鸟一样把自己的头深深埋在了沙子里，好像自己做错了什么。面对无理的打压首先要发声，第一个发声的就是任总。到2020年3月的一个统计，他接受了46次对话和采访，每个月超过3次半，累计见了记者超过3000人。他在发声，在做身份的证明，但是这很难。在国内我们一直认为华为是资本主义的，在国外他们认为华为是社会主义的。任总发声的这些资料我就不展开了，互联网有记忆。
 
“他几乎以一己之力，把一直被妖魔化的华为，变成了人尽皆知的全球通信巨头，把‘任正非’这个符号，变成了西方语境下‘一个为观念而战的硬汉’”。
 
即使在美国强力的打压下，任总从未抱怨，从未愤慨，时刻保持着理性，并不断地告诫公司的干部与员工，展现了企业领袖在危难时刻强大的领导力。
 
“无论怎样，我们永远不忌恨美国，那只是一部分政治家的冲动，不代表美国的企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来，就要像一切人学习，包括自己的敌人。”
 
“我们要正视美国的强大，看到差距，坚定地向美国学习，永远不要让反美情绪主导我们的工作。”    
 
“公司并未到了生死关头，不需要用血烧热来炼钢。要沉着镇静，平平静静地干好本职工作，按部就班地前行。”
 
在关键时刻，什么叫领导力？什么叫领袖的作用？就是敢于站出来。因为危难时刻、至暗时刻是考验领袖和领导力的重要时刻。在这一时刻，任总站了出来，登高一望，为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火照亮士兵的前进的道路。这就是卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中讲到的领袖的作用。  
华为不是硅基人，不知道硅基人有没有感情，“硅基人”这个词我是昨天晚上才听到。华为是碳基人，碳基人是有血性的，有情感的。中国航校学员纪念碑上刻着他们的誓言：“我们的身体、飞机和炸弹，当与敌人的兵舰同归于尽”。面临想象不到的打压，首先是意志问题、血性问题。有的公司被美国制裁了，放假了；华为被美国一制裁，加班了。这里面首先不是技术问题，不是资源问题，不是系统应对问题，首先是态度问题。
 
其中很重要的一点是：“把打胜仗，作为一种信仰。”任总在讲话中引用了毛泽东对抗美援朝的胜利的总结：“敌人就是钢多气少，我们是钢少气多！”总结得太精彩了。抗美援朝就是对美国的一种抗争，论装备我们没法去比，但我们有钢铁般的意志，我们有血性，我们有不惧打压的信心，以及打胜仗的信仰。这个真的很重要。
 
既保持血性，也保持理性，既能够像薇甘菊那么扩张，也要像尖毛草那样理性，然后是发扬狼性。保持血性和理性是华为的特质。用三句话来表达华为的精神图腾就是：要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路；打出一个未来30年的和平环境。
 
所以，面对国外的制裁，我觉得还是要有那股气，那股精神。如果精神垮了就麻烦了，就像生病一样，精神垮了，我今天就不会站在讲堂上了，就躺平了。
 
归纳一下，所谓的血性是什么？就是英雄主义。危难之时需要张扬英雄主义，坚守英雄主义，需要英雄的行为，也需要英雄主义的结果。我梳理了英雄主义在华为的演变：
 
第一阶段，呼唤英雄(1987-1996)：我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。
 
第二阶段，消灭英雄(1997-2013)：消灭枭雄，消灭孤胆英雄，消灭草莽英雄，抑制个人英雄主义，也就是任正非的必然选择。这阶段华为“淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
 
第三阶段，倡导群体英雄(2014-)：“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’，平凡的、失败的、有缺点的、寂寞的、不完美的英雄，都是英雄！
 
第四阶段，追溯回报英雄(2021-)：“追溯英雄，是为了产生更多的英雄。英雄是平凡人，不要忘记他们。忘记就意味着背叛。”
 
第五阶段，呼唤有血性的英雄（2019-）：“让一切英雄人物有用武之地，积天下英雄，为何不得天下。”
 
我们看第五阶段，呼唤有血性的英雄(2019-)，从被美国制裁开始，华为更呼唤有血性的英雄和英雄主义。在逆境中更需要英雄主义。其实英雄主义一直是华为30多年来的价值主张之一，虽然不是核心价值观。我把它归结为公司重要特质之一，不是文化，是骨子里的东西。在美国制裁三年中，这一点得到了验证。
 
关于英雄主义的培养，从华为的实践来看，以下几点是非常重要的：
 
第一，华为需要张扬英雄主义，华为需要呼唤英雄，这是华为长期坚守的核心价值主张；这是一个商业组织不断克服艰难险阻，持续成长的驱动力量；这是公司机制长期保持熵减和充满活力的体现。
 
第二，对英雄保持足够的灰度，不能狭义地定义英雄，英雄主义的态度、英雄主义的行为、英雄主义的结果都属于英雄的资格条件范畴。英雄与员工所处的岗位与职级等无关，也与时间无直接的关联，随时随地都有英雄，要善待英雄，包容英雄，宽容英雄
 
第三，对于公司来讲，必须建立呼唤英雄和培养英雄的土壤、机制、氛围和管理举措，以保证英雄群体的不断涌现，实现“英雄倍出”。其核心在于对英雄的价值定位（价值创造）、英雄的评价体系和英雄的分配机制的构建及良性循环。
 
第四，不能忘记英雄，使英雄成为组织的长期记忆，赋予组织英雄主义的基因并不断传承，让以往的英雄激励当下和未来的英雄。
 
第五，采用各种手段大张旗鼓地表彰英雄，回报英雄，尤其是要注重荣誉、仪式、表彰等多元的精神激励的手段。激励英雄，既需要当期激励机制，同时也需要回溯激励的机制。
 
第六，追溯英雄，并回报以往的英雄。这些英雄既包括在第一阶段呼唤出来的英雄，也包括在第二阶段被抑制的英雄，当然也包括当下群体英雄阶段没有被识别和认可的英雄。  
华为把过去的“活下来”作为最低纲领，上升为最高纲领，而且加了三个字“有质量”——“有质量的活下来”。要活下来的方式有很多，跪下也可以活下来，投降也可以活下来。华为给自己加了一个“有质量”，其实有质量就是有尊严，有尊严的活下去，然后从追求规模向追求利润和现金流出发，因为现金流是公司的血液。华为收缩或关闭盲目扩张和盲目投资的一些项目，放弃了部分国际市场，出售了荣耀等等。
 
同时华为继续加大研发投入：向上捅破天，向下扎下根。2019年到2022年华为的研发投入没有停。虽然是严冬，虽然面临着断粮的风险，但是华为一直坚守1996年制定的《华为基本法》给自己定下来的纪律，坚持研发高投入不动摇。查了一下资料，只有2008年研发投入低于10%。在打压的困难时期，华为没有减少研发投入，反而增加了研发投入。2021年华为的研发投入是22.4%，2022竟然已经提高到了25.1%，1615亿元，超过了25%。这意味着什么？意味着每天投4.24亿，累计投入已经超过了9000亿元。  
华为实施了一个重要的计划“天才少年计划”。为什么要有这个天才少年计划？起源于华为的EMT《20分钟》的讲话，任总提出来一个天才少年计划，在2019年开始实施。对招聘学生的年薪制分为三档，分别为：89.6-100.8万元/年；140.5-156.5万元/年；182-201万元/年。
 
天才少年计划的远大目标，那就是向上捅破天，向下扎到根，拖着世界往前走。
 
2016年招了16位，2020年招了4位，2021年招了2位，2022年招了4位，目前都是博士，还有本科生。招的这些人是面向未来的，能托着世界向前走的人。这是重要的人力资源计划，通过高薪把那些天才少年吸纳过来。从公司内部讲，就是“砸开人才的金字塔”。
 
有一个很重要的问题，我总结为“任正非之问”：
 
“我们中国的鸡不要总是跑到别人的窝里去下蛋，我们斥巨资买来国外的设备与技术，结果发现竟然就是从中国下的蛋，我们还要花高价钱从国外买回来。一直这样下去肯定是不行的，要让我们中国的鸡回到自己的窝里下蛋。”
 
中国的鸡为什么不能在自己的窝里下蛋？这也是一个严重的问题。华为以微小的力量、在微环境中解决这个问题。  
这三年我们看华为很多的成果出来了，是通过什么样的组织方式？面对制裁，华为在组织方式上怎么运作的？组织最重要的使命，就是“组织起来”。华为军团运作不是独创的，管理上华为一直坚持拿来主义。华为的军团模式是从谷歌学习的，来自于谷歌。我写的文章曾经有一个标题：任正非就是块大海绵，不断吸纳各种知识。华为就是颗洋葱头，任总吸纳的各种知识经过内化，经过思考归纳总结，变成思想的云，思想的云化成雨，浇灌到华为的这块土地上，长出华为的树。
 
关于谷歌秘密军团，不是系统的介绍，也不是系统思想，仅仅是发在美国一张报纸上的报道。《纽约时报》注意到，2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google，认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。任总看到了以后转到公司内网，然后引发了他的思考，最后变成华为的探索和实践。谷歌的秘密军团，就是找一流的人，便宜没好货，好货不便宜，高薪吸引到一流的人创造高价值的产品，这就是谷歌秘密军团的实质。
 
华为正好是在美国制裁期间，开始了军团模式的运作，任总才下煤矿，又到钢厂，然后到工地。他自己也讲，是向谷歌学习，然后开始了华为的军团制运作。不是颠覆华为原有的组织，原有的组织还存在，比如高层管理的直线职能制、业务运作的矩阵结构等，这些没有改变，而是在这个组织之上叠加了军团模式。因为时间关系，我就不展开了。重点看这几个阶段：
 
2021年10月15日，军团运作工作组正式任命，任总亲任指导员。
2021年10月29日，在松山湖基地，公司举行“没有退路就是胜利之路——军团组建成立大会，煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团港的300余名将士壮行。
2022年3月30日，公司召开第二批军团组建成立大会，会议的主题是“灵活机动的战略战术”。
2022年5月26日，第三批军团/系统部组建成立大会召开，会议的主题是“让打胜战的思想成为一种信仰”。
 
华为共组建成立了二十个军团，部分军团已捷报频传，部分军团蓄势待发。
 
另外，华为在面对美国打压的时候，尤其是卡脖子的东西，采取的是会战模式。大致有这么多会战：
 
在2020年发起数千人投入的“三丫坡会战”，核心目的是维系自身的生产运营，实现去美国化的自研,据钛媒体APP了解，“三丫坡会战”主要包括五个层面，涉及硬件 (X86->ARM) 、操作系统(Linux/Windows->欧拉) 、数据库 (Oracle->GaussDB) 、中间件、应用软件。
2019年10月的“松山湖会战”，华为2000多名来自全球的工程师聚集于松山湖园区，对谷歌GSM受限带来的缺口紧急“补胎”，是华为有史以来规格最高、参与人数最多、最具挑战性的技术攻坚。
2021年的“太平洋会战”，解决存储领域的卡脖子问题。
2021年的“钱江会战”，打造鲲鹏和昇腾的竞争力。
2021年的“珠峰会战”，提升数通领域竞争能力。“今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言.....做出了自已的管理系统MetaERP软件”
2022年的“云山会战”主要解决财经服务的IT连续性问题，同时是数字化风控体系的建设。
2021年的“阿波罗会战”主要解决数字能源领域的卡脖子问题。
2020年“锦城会战”主要解决存储领域ALL IP高可靠性、低时延问题。
2023年12月,将成立“算力平台先遣队”，5000人编制，抢滩“AI诺曼底”。
 
华为通过会战的方式，集中兵力，玩命攻破卡脖子工程。敢于用三流器件做出一流产品；打造软件根技术。华为以一个公司之力抗争美国及其盟友的打压，真地很悲壮，真地是史无前例，真地需要血性，真地需要一种能力，在这些方面和世界性的企业掰手腕。我想起《亮剑》中李云龙的台词：面对高手不退缩，敢于拔出剑来比试比试，即使倒下，也是一座峰，即使倒下，也是一道岭。

   
疫情期间坚守武汉雷神山和火神山隔离点建设的员工，华为以“大锅饭”式奖励的方式，给予人均每天2000元人民币奖励，给予疫情严重的海外员工每人每天150美元的奖励。2019年11月11日，华为的最新大锅饭奖又隆重出台。华为将给员工发放两份特别奖金：第一，人人一个月阳光普照工资，11月发放；第二，对参与国产组件切换的人员发放20亿元的“特别奋斗奖”。颁发给应对美国打击遏制做出贡献的员工。华为被美国一制裁，很多高管跟公司要求降薪，因为《华为基本法》中有一个降薪机制。华为历史上有过两次集体降薪，这次又要求降薪。任总认为这是左倾思想，要打仗了，要吃饱饭，不能减伙食。
 
“我们被美国打压的这两年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱，反而是内部更加团结，更加吸引了更多的人才，加入我们的队列。抛开了束缚，更加胆大、勇敢地实现了更多的突破，有了领先的信心和勇气。”——20210808《江山代有才人出》
 
华为也扩充了员工持股的人数，但是有一个人，他的持股量一直在下降，当然就是任总。
 
华为也没有因为打压放弃了内部管理的变革。梳理一下华为的内部变革，管理优化一直在做，并没有因为这三年是特殊的时期而顾不过来，就放弃了管理的变革。比如，军团制运作及内部管理、干部履历制建设、后备干部资源池与干部预备队建设、监事会体系建设、AT团队的改组、“主官、主管、专家、职员”的作战序列的建设、合同在代表处审结等。
 
所以这种英雄主义，这种内在的东西，是华为这几年面对打压能够走出来，能够看到曙光的一个重要的内容。当然，也有一定的技术，技术肯定很重要，资源肯定很重要，但是别忘了精神的力量。拿破仑讲精神的力量和物质的力量是4：1，4分精神，1分物质。  
所谓抱团取暖，有例可证。2022年3月14日，任总签发文件《关于疫情期间服务类商户租金减免的通知》，这是和合作伙伴共同抱团取暖。2018年中兴公司被美国制裁的时候，任总在内部批示，有“两个禁止，一个不要”：禁止从中兴挖人，禁止搬迁中兴的设备，更不要落井下石。其实华为一家企业力量是有限的，尤其是在现在的产业形态中，每家企业就是一个环节，一个节点，一个构成部分，更重要的是要和产业链的上下游企业，以及其他企业合作起来，吸取他们的力量，整合他们的力量。  
刚才讲到华为的会战模式和军团制，这些成果都是任总讲话中提到的。这几年华为面对美国的打压做了什么？任总提到了一个很重要的系统，叫ERP，美国的制裁是华为不能用ERP，如果华为不能用ERP，就要回到手工记账时代。华为在全球这么大的业务量，回到手工记账时代，大家想一想，不可想象。从销售业绩来看，看到了希望，如果没有美国制裁，华为销售收入按照增长曲线和平均年增长率来讲，应该过万亿，一制裁打到六千多亿，华为在电子百强中的排名，由44位被打到94位。华为不仅是世界500强，还是世界50强，现在被挤出了50强。这几年对业绩影响还是很大的，但是我们看到利润率开始正向提升。
 
关于华为的ERP，可以说华为突破了“乌江天险”。红军突破乌江天险之后，后边三军尽开颜了，胜利回师不远了。ERP是有史以来牵涉面最广、辐射面最高的项目，华为利用会战的方式，联合了公司数千人，联合产业伙伴和生态伙伴，攻坚克难，最后走出了自己的路子。有句话很值得注意，“新旧ERP的转换，类似于飞机在飞行途中换发动机”。所以这个胜利真地难得，目的是“给世界第二个选择”。
 
所以，和平是打出来的。任总的原话是：
 
“和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来三十年的和平环境，让任何人都不敢再欺负我们。我们在为自己，也在为国家。为国舍命，日月同光，凤凰涅槃，人天共仰。历史会记住你们的，等我们同饮庆功酒那一天，于无声处听惊雷。”
 
“沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻卷的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。我们一时惊呆了，手足无措。当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。岁月不负有心人。”（20200619《星光不问赶路人》）
 
遭受美国打压的四年，华为通过拼死相争，交出了自己的答卷：
 
13000+颗替代元器件开发
4000+电路的反复换版开发
1.1亿行代码自维护可演进
500+个硬件技术瓶颈突破
280+软件根技术攻克
7000+任务令开发

华为和合作伙伴一起解决了14纳米以上的EDA工作，这意味着任何国产半导体企业都可以使用国产EDA工具设计14纳米以上的芯片
搭载鸿蒙的华为设备达到3.3亿台
 
截至2022年底在全球持有的有效授权专利超过12万件。
 
华为为世界构建第二选择。
 
2019年，8588亿元人民币，同比增长19.1%，净利润627亿元人民币；
2020年，8914亿元 ，同比增长3.8%，净利646亿元，同比增长3.2%；
2021年，6368亿人民币，同比下降28.6%。净利润1137亿人民币，同比增长75.9%（研发投入1247亿人民币，占全年收入的22.4%，十年累计研发投入8540亿人民币）；
2022年，6423亿元人民币，同比微增0.9%，净利润356亿，同比下降68.7%，净利润率5.5%；
2023年上半年，3109亿元人民币，同比增长3.1%，净利润率15.0% 。
 
这是否意味着：尽管美国的打压还在继续,但华为基本结束四年多的“战时状态”,进入有序经营状态？
 
“公司进入战略突围，创造出‘活下来’的基础，公司大目标是收缩战线，加强向主战场积聚力量，增强在主航道的投入，拼死去撕开一个口子，公司管理好边界，允许内部翻江倒海，为二、三年后突击做准备。”
 
华为这样来应对连续打压，来应对这种呈梯次的精准打压。从任总的讲话中可以看出来，面对打压时一个公司的内在特质和内在价值观。
 
回头来看，美国对华为的打压犯了战略性错误。四年的打压把华为由狼变成了饿狼，狼性更足。抑制狼性最好的办法就是送到动物园，足吃足喝，让其沉淀、懈怠、躺平、摆烂。从这个角度讲，美国的打压对华为正当其时，华为经历30年了，队伍在懈怠、在衰落，很多中高级干部不愿意出国，不愿意到海外市场，不愿意努力奋斗了。美国这次打压，应了孟晚舟女士一句话：堡垒最容易从内部攻破。美国这次打压使华为的精神特质得到了重新焕发。美《亚洲时报》副主编大卫.保罗.戈德曼认为：“美国围堵华为是一场耻辱的失败。这恐怕算得上美国有史以来最彻底的政策失败之一。”这话说得还是非常有前瞻性的，还是有道理的。
 
华为的命真苦，生而卑微，与苦难相伴，如蝼蚁；华为的命真好，诞生于改革开放的伟大时代；华为的命硬，因为它经过了各种艰难困苦的磨炼；华为的命也真好，因为天道酬勤，老天爷喜欢这种不辍奋斗的公司，所以对华为不薄。
 
任总认为：华为能走多久，能走多远，华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：
 
第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
 
如此，华为除了胜利，无路可走！
 
华为这四年的经历说明，一个企业基于企业内在特质持续构建的组织能力，是其在逆境中的抗击打能力，是其在逆境中的生存能力，是其在逆境中的发展能力的坚强基石。
 
最后，引用过去在华为非常流行的一句话结尾——“烧不死的鸟是凤凰”！
 
谢谢大家！
 
（文字整理/编辑 张晓倩）