文 / 洪天峰，j9九游会官方网站大师塾首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）
根据洪天峰老师在j9九游会官方网站“跟我学华为”大师私塾班授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
   
以奋斗者为本，首先要体现在干部上，只有“升官”才能“发财”。我们做好人力资源队伍，要抓好三个队伍，一个是干部队伍，一个是先锋队伍，一个是专家队伍。干部队伍最终实现的是什么？我们呼唤英雄，要从一个个孤胆英雄，到群星璀璨，最后遍地都是英雄，并不是说选拔几个焦裕禄式的好干部。人人都要做焦裕禄式的好干部，其实挺难的。所以，我们做的不是提高对干部的要求，我们做的是降低对干部的要求，让大家都能做干部。因为如果不断地提高对干部的要求，那能当干部的就越来越少；如果我们降低了对干部要求，能当干部的就越来越多了，那大家才会相信有当干部的机会。一定要有竞争，每个人坐在这个位置，后面得有几个人盯着这个位置，他才能好好干，如果说他坐了这个位置，后面没人盯，少了张屠夫就吃土毛猪，那这个张屠夫就很难管。
 
我们很多老板对干部的要求太高了，觉得这也不行，那也不行，你要改，你要换个角度，觉得这个也行，那个也行，反而对很多问题不在乎了。所以企业家的心智模式是很重要的，一定要相信天塌不下来，你把以前认为最不能够离开的那个人，让他放三个月的假，让他三个月不到公司，你看看公司会不会倒？毛主席说正确的路线决定之后，干部就是决定因素。我们有了战略，有了政策，干部就很重要了。
 
华为形成了赛马机制，人才“倍出”。为什么会人才“倍出”？就是赛马机制，就是一个位置后面有好多板凳。所以谁都知道，他如果不好，后面哪些人能够替代他。我们就需要形成这样的机制。赛马机制是什么？就体现在干部的选拔、配对、考核、激励上，要形成一个正反馈。
 
我们要去实现这样的一个正反馈，就要定义很多东西，要把很多东西写出来。首先在干部选拔上，要选拔合适的干部，我们不能选拔不合适的干部。选拔合适的干部，就需要有一个干部的要求和标准，你如果连要求和标准都没有，怎么选拔合适的干部？你不能说你就行，不行也行，说不行就不行，行也不行。所以，我们需要有要求。华为有一个干部四象限——价值观对，品德正，绩效好，能力强，我们就选。绩效好，能力不行，要给他培训，让他提高。如果说能力行，绩效还没体现，那给他多一点时间，让他做出成绩再提拔。如果绩效也不好，能力也不行，我们就要把他清退。
 
我们选拔干部，到底在哪选？华为讲“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”，将军必须在打仗的过程里学，宰相必须做过县令、州长，所以华为有一个“五优先，三鼓励”。什么叫五优先？所谓优先在出成绩的地方出干部，第二个要优先在艰苦的地方出干部。所以为什么华为的人愿意去非洲，不愿意去欧洲，因为非洲升官快。很多人可能会觉得非洲人好土，去非洲的人本身也好土，去欧洲人肯定是职业化很好，天然的去欧洲的人有好感，对去非洲的人没好感，这就不行。所以还是优先在观念世界，在观念世界做出成绩，这些东西其实就是所谓好处，就是我们讲的人性里面的趋利避害，优先的地方就是你希望去的地方。
 
那能不能明确告诉大家，选拔干部优先在哪个地方选？你希望他们去变革，你希望大家拥抱变革，你选干部又不在变革队伍中选，又不优先在拥抱变革的过程中选，那谁拥抱变革？我们讲干部分配，配什么？干部分配一定要把他放在合适的岗位上，让他在那个岗位能够做出价值，能够发挥作用。
 
所以，我们的业务，我们的组织到底是哪个地方需要干部？我们不能因人设岗，而要因事设岗。干部配上去了以后，他的责任是什么？他的使命是什么？他配上去以后，他要干什么？这都要清楚。他要完成组织目标，没错；他要实现50亿的销售，没错。仅此而已吗？如果仅此而已，那你对他要求太低了。你觉得他能够完成50亿就谢天谢地了，就能赚很多钱了，还管那么多干吗？但如果他完不成呢？完不成你就换个人，换个人还完不成呢？那你不断地折腾，其实什么都没落下。你要想想，如果他完不成的话，给他一年时间，你总希望他留下一点东西，留下组织的能力。所以，我们对干部的使命和责任，要有很清晰的定义。
 
另外，我们都知道钢筋混泥土结构，光有钢筋不行，光有水泥不行，光有沙子也不行，要把它们混在一起才能盖这个大楼。我们干部分配也是需要这样。所以，华为在干部分配上有八项制度原则，其中一个很重要的原则就是每个团队都要有干部，从这个团队中优先选拔干部，然后副职怎么配，什么情况下配副职，什么情况下不配副职。
 
我们讲成功的团队出干部，如果一个团队的绩效不好，正职被拿掉了，一定不会提拔副职。这是华为的一个典型。你一个部门没搞好，一把手走了，二把手上来了，门都没有。因为如果这样的话，二把手天天想的就是怎么让一把手不成功。这样的话他们才能共进退了。
 
干部考核涉及到干部的待岗管理和使用，待岗管理就纳入到绩效管理。绩效管理，我们对干部既体现责任性，也体现在关键行为过程。关键行为过程就需要让干部关注更多的主要的事情，怎么让下属充分发挥。在这个考核过程中，我们需要测和评，有些东西测，有些东西评，当然这也不是年底算总账，过程中也要管理，季度述职、年度述职、末尾述职等方式相结合。
 
在干部使用中，我们一方面要授权，另外一个方面要加强监督。华为从来不搞用人不疑，疑人不用。用人要疑，疑人要用。授权是授权，监督是监督，这是两个事，不能因为授权了就放任了，那不叫授权，那叫弃权。授权和弃权是不一样的，授权是你让他做，最后出问题了，还是你的责任，这个要搞清楚。
 
干部激励上，要体现公司的价值和分配导向，有正向的激励，负向的激励，赋予优秀干部更多职权，保留胜任干部，符合干部原则。
 
这样，我们就形成了正反馈，形成了机制，并且符合逻辑。这就是一个篮子，我们很多东西就需要有这样的框架，就需要有这样的篮子装进去，而这样的框架做好以后，会形成一个反馈系统，然后不断地转，不断地转，事就成了。
 
所以华为要选拔要淘汰，选拔也不是选拔一个人，而是选拔一批人，任老板一直说小草教不成大草。另外，这种淘汰是很残酷的。一些企业家说我们轮岗，从研发部门一下子就到办公室副主任，然后回去做总裁，后来做研发总裁。但这种轮岗，它并不是一个培养。华为不是，你如果在这个位置干的不好，你就下来，轮一个地方干的好，再轮一个地方，如果还干的好，就再轮一个地方，轮着轮着，越轮越大，所以华为是“之”字形的升迁，任何地方都可以调。一方面，不断地让我们做不熟悉的事情；另一个方面，我们还要做好，否则的话就牺牲在半道。经过这个过程出来的人，肯定都是挺有水平的。  
干部的使命与责任，就是为了创造价值。
 
大家一想到干部，会觉得研发的干部和销售的干部不一样，这是不对的。研发的业务和销售的业务不一样，业务是下边的人干的。干部可以干什么？研发干部管着研发的人员，销售的干部管着销售人员，百分之九八十的工作都是一样的，百分之九八十的使命、责任都是一样的。我们有一个通用的干部使用原则，在这个之下再去针对具体岗位的业务去做。哪些是一样的？首先，为客户创造价值是一样的，销售部门的客户是外部客户多，研发部门的客户是内部客户多，供应链是你客户，市场销售部门是你客户，但都是客户。
 
我们公司的使命来自我们的战略途径、行动纲领，来自于我们的管理哲学，来自于我们的公司目标。有什么样的事业理论，就会有什么样的干部使命和责任。
 
华为的干部有五条使命与责任。
 
第一，干部要担负起公司文化和核心价值观的传承；
 
第二，洞察客户需求，捕捉商业机会，聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长；
 
第三，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，满足客户需求，提升经营效益；
 
第四，站在全局立场，不断开展端到端业务流程建设和管理改进；
 
第五，开展组织建设、干部管理和团队运作，带领团队实现组织目标，帮助下属成长，实现组织整体作战。
 
这样的话，干部做得好不好，我们就有评价标准和依据了。  
华为为什么形成这些干部制度？可以读读任总的相关文章（《开放、妥协、灰度》《为什么要自我批判》），详细谈到了如何形成赛马机制、让人才“倍出”。一再强调自我批判，很多人对它误解。其实华为开展批判与自我批判，任总引入了很多例子，从来都不是我们传统意义上说要把人的思想多纯洁，把人的内心搞得多高尚。他举了个例子，他说自我批判就像老鹰重生一样，老鹰在青藏高原活了三四年以后老了，会跑到一个山头，把自己的毛拔了，把自己的皮也撕了，嘴巴在石头上磨，然后长出新的毛和皮。这个就是自我批判。
 
在物理学里有一个热力学定律，第二个是熵增定律，任何一个有序的组织，都会慢慢从有序变成无序，因为它是熵增，这会给我们带来宿命感，反正最后都要死的，人生自古谁无死，最后都是比较被动的。后来有个化学家叫普里高津，他有个理论——耗散结构理论，他就是通过这个理论获得诺贝尔奖——说一个系统再乱，都有机会变成有序，你只要不断地从外部引入能量进来。所以一个开放的系统，保持很强的生存危机，就会想办法改变，慢慢就会变得有活力。所以，华为的自我批判，是一个建立在物理学和化学的基础上的科学的方法。
 
孔子说“三人行必有我师焉”，曾子说“一日三省吾身”。任老板为什么要做自我批判？三人行必有我师。我们每个人都要给自己找三个师，哪三个老师？第一个是对我们要求高的客户；第二个是要把我们打死的竞争对手；第三个是我们的下属。
 
所以，华为的自我批判是源自于自然之道、科学之道、圣贤之道。
 
华为的这样一种自我批判的习惯，是需要很多传统才能养出来。我们说华为有很多活动，要修炼，要锤炼，要磨炼，要从个人行为上升到群体行为和组织行为。如果只有个人行为，那还是一个一个的，如果能从个人行为上升到群体行为和组织行为，那整个干部队伍的成长就会很快。所以，不只是个人需要自我批判，还需要组织的自我批判。我们构建学习型组织，如果没有组织的自我批判，这个组织是不可能有学习能力的，也不可能保持组织的活力。  
我们为什么要搞干部任期制、轮岗制？干部轮换、干部任期，不是为了其他的目的，确实是一个人在这个地方呆久了，会有这样那样的情绪，这是人性。不同的岗位，轮换的周期是两年、三年还是五年，这个是我们可以定的。不轮是不行的。
 
培养强调的是“721”法则，就是我们在工作实践中培养，然后靠周围人的影响，而真正的传统培训是起的作用是很少的。“721”在个人层面要注重在实践中提升能力，个人要在实践中针对问题去琢磨，去寻找方法，总想进入课堂是不行的。另外，我们在学习实践中需要一种人人都可以践行的、机会均等的制度，一定记住“小草教不成大草”，我们要避免针对性培养几个人，到最后无人可用的悲剧。
 
我们讲竞争需要有“板凳”，只有在竞争条件下的激励才是有效的激励。我们经理人的努力程度，跟竞争激励是很有关系的，如果没有很好的上岗激励和市场竞争，经理人的努力程度是不够的。所以，你即使认为这个人很厉害，没人能替代他，你也要假装有人可以替代他，假装他分分钟都能够被换掉。
 
这些都是有研究支撑的，我们不能够通过自己朴素的认知，去看待这些深层次的问题。因为我们要去构建一个更复杂的系统，如果还是那些朴素的观点，你就构不成系统。我们要接受这样的东西，那就要把那些朴素的观点，基于经验和感觉的东西，先放在一边。最终我们要形成干部的价值链循环，就要把它体现在一系列的干部管理活动中。  
华为的干部管理，除了大家比较熟悉的绩效管理，还有经理人反馈，每年下属给主管反馈自己的感受。反馈其中有一个很重要的，我们要做主动的K12的问卷调查。除此之外，还有继任计划、个人的发展计划，等等，这样就形成干部管理体系。所以，干部管理不是列成一个文件就行了。人力资源管理以干部为对象，建立一套相应的管理体系，然后开展相应的工作。
 
华为干部管理七步曲：明确干部使命与责任；建立干部标准；干部任用程序；干部能力发展；干部评价与激励；干部梯队建设与后备干部培养；干部监察。
 
其中最主要的是把干部的管理跟业务要求结合，通过业务的要求去盘点，找出差距，然后看到底从外部获取还是内部形成。所以，以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT团队运作为基础，以后备干部总队为支撑， 通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展 和监察，为业务发展持续提供合格干部。
 
人力资源管理还包括其他的一些内容：任职资格、绩效管理、招聘、培训。这些东西都要放在企业的价值创造里，要把价值创造、价值评估、价值分配跟薪酬管理相结合。价值评价、价值分配、价值创造是一个相对比较中观层面的东西，而薪酬管理、绩效管理是相对微观层面的管理。所以，价值评估要和绩效管理结合，价值分配和薪酬结合，人才选拔要和激励机制结合。在这样的情况下，绩效的目标性、绩效的制度性、绩效的管理程序和工具、绩效管理的实施系统，这些都很重要。
 
我们很多企业说，绩效管理不知道怎么做。所谓的绩效管理，怎么设目标、怎么设PKI。这个东西当然肯定对，但不是很完整。我们要更多的注重怎么去构建我们的绩效目标和管理体系，这样每年都会很具体，因为每年的目标都会根据当期的战略、规划、年度经营的要求去进行，可能也会有不同的侧重。比如说前段时间这个东西比较短，我要提升，那我现在这个东西上来了，我可以有另外比较短的地方提升，目标是不一样的。所以，我们有这个系统，我们就针对每年的情况进行调整。如果没有这个系统，而每年的情况都不一样，那谁都搞不清楚。
 
这样的建立过程，并不是靠人力资源部来做，人力资源部只是提供一些框架，一些方法，最主要的还是要靠各级主管主导进行。我在华为做人力资源总裁就写过一篇文章，题目叫《各级部门主管是人力资源管理的第一责任人》。
 
这里面的高层领导，华为有一个人力资源管理委员会，它去制定人力资源的战略、政策、理念，组织等等。人力资源委员会主任跟人力资源部的部长是两个概念。我做人力资源部部长的时候，人力资源委员会的主任是原来董事长。等她出来之后，我做人力资源委员会主任的时候，我就把人力资源部的部长换成另外的人。为什么这样？我们把人力资源委员会当成是一个业务和人力资源紧密结合、公司的战略和人力资源战略紧密结合、公司的政策和人力资源的政策紧密结合的一个组织，而人力资源部是一个专业的功能组织。所以，只有这样才能够形成人力资源和业务之间的这种张力。如果企业没有人力资源委员会，主任也是人力资源部部长，那这样的委员会就没有意义。
 
在这个过程中，我们的中底层管理者要去记录、指导、支持、帮助下属成长，举荐人才，要做跟人相关的很多事，这些事都是日常性的。
 
所以，人力资源部虽然叫人力资源部，其实就那那几个人，所有的人都在业务里面，所以让人力资源管理，出了问题怪罪于人力资源部完全没有道理，因为它完全不可能解决。
 
所以，一定要强调各级部门主管是人力资源管理的第一责任人。
 
那我们为什么要注重过程？为什么不能只是简单地结果导向？我们只有注重过程，只有通过过程才能影响人、考核人、培养人。所谓影响人，就是我们文化价值观的传递；所谓考察人，也是过程考察，培养也是过程培养。所以人力资源管理也好，绩效考核也好，一定不能只看结果，我们重视的结果一定要让它变成一个自然的结果。我们要更多的关注前置指标，让我们特别希望的结果变成一个自然的结果。这些东西都要想清楚。
 
我们回到价值链循环，所谓人事两全，人力资源的角色涉及到队伍，除了绩效管理，还有激励、发工资等等。其中有几个比较重要的，第一个是任职资格，华为的任职资格是由Hay导入的。任职资格要有认证评估，主要由三个方面构成，一是工作能力，二是为客户创造价值的复杂度，三是应负责任。
  上图是Hay三维度八要素打分法。这个框架本身是变化不大的，但是这里面的内容——工作能力的要求，用户人员的要求，为客户创造价值是复杂度——是可以经常调整的。调整了以后，整个任职资格的表格，就会发生变化。里面有些原来看似不重要的工作，不是这些工作不重要，而是你还没办法接到，等你到一定阶段就重视了，重视就是要通过在这个表里面增加内容，把他认知的职级提上来，才能够配备干部。就像现在有很多行政管理，你要把它升格。
 
通过任职资格最终要实现人事以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。里面有岗位薪酬对照表、任职资格分类、任职资格等级，最终形成专业管理的双重通道。我们刚刚说重要的三支队伍，先锋队伍，进来主要是怎么尽快地从社会人变成企业人。进来以后，我们需要给公司那么多人不同的发展路径，不能千军万马挤独木桥，可以通过两个通道，一个是管理人才通道，一个是专业人才通道。
 
任职资格里面最重要的是干部任职资格，但是干部任职资格也是从Hay的三维度八要素里来，里面包含了一些类别如管理类、技术类、营销类、专业类、操作类，涵盖了我们对干部的一些要求，而这样的要求是来源于刚才说的干部使命责任、干部标准、干部定位、决策要求等，然后把这些东西跟干部的任职资格的要求相结合，就可以变成落地和日常操作的内容，而不是一个空洞的口号。
 
我们讲人事两全，干部管员工，在操作层面最终都体现在绩效管理上。但我们很多人对绩效管理的认识是不对的，是有误的区。为什么大家有很多管理的问题？这些年我发现有两个原因，一个是不知道管理上有很多的工具、方法和体系；另外一个，我们对很多东西的概念存在很大的误解和偏差。正是因为这些误解和偏差，反而让我们很难接受一些好的系统管理的方法和工具，所以我们需要把一些概念正本清源，回归到学术上、专业上的定义，或者说在管理范畴里本来的意义。只有实现这样的回归，才能更好地利用这些方法和工具。
 
绩效管理有专门研究的学者，赫尔曼·安吉斯写的一本书叫《绩效管理》，他对绩效管理有个定义，“绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。” 杰克·韦尔奇的说法在企业界很通用，“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”在韦尔奇的眼里，绩效管理是让员工自发、自驱，自己觉得没有最好只有更好，他没有讲绩效管理的目标什么之类的，是一个管理过程。绩效管理是通过绩效管理让公司整体的绩效提高，这次是绩效管理的目的。
 
在这样的绩效管理理念之下，我们会关注什么？
 
我们如果只是把绩效考核变成发奖金，把员工评ABCD，我们只关注这个，那我们在绩效管理会关注什么？而如果我们把绩效管理看成是绩效整体的提升过程，我们又会关注什么？这是完全不一样的。那怎么做到这一点呢？或者说怎么通过绩效管理创造更高绩效，创造更多价值？要知道，绩效管理不等于绩效考核。
 
绩效管理分组织绩效管理和个人绩效管理。我们要做好绩效管理需要做很多事情，首先需要建立各种各样的系统，包括绩效目标系统、绩效责任系统、制度系统和职级系统。
 
其次，我们要把绩效管理作为一个过程，它要形成PDCA的循环，形成正反馈。我们还要清楚在绩效管理过程中各自的角色——管理的角色，员工的角色，人力资源的角色，然后各个角色在这个里面能够发挥各自的作用。
 
再次，绩效管理首先瞄准的不是个人的绩效，而是组织的绩效。我们瞄准的是组织绩效，那就要搞清楚，是什么东西会影响组织绩效？其实是个人的素质，包括管理者的素质，员工的素质，还有职位的要求，以及管理者的风格。所以，整个环境和组织氛围会影响组织的绩效。这样的话，我们就要去了解职位的要求，不同职位对人的动机有不同的要求，有的职位需要成就动机很强的人去做，有些职位需要亲和动机很强的人去做，有些职位是需要影响动机很强的人去做。在华为每个人都会测这个动机曲线，在安排职位的时候，会考虑你的动机曲线，然后看跟那个岗位的动机要求是不是很好吻合。
 
第四，绩效管理还要看任职资格与管理者的风格。管理者的风格——麦卡利兰六种管理风格：指令型；教练型：权威型——给你描绘个愿景；亲和型；民主型等等。这些管理风格并不是说哪一个好，哪一个不好，不同的管理风格需要用在不同的人身上，不同的管理风格会有一些不同的情景应用，比如说是个很紧急的情景，它就需要指令型；比如说是对很成熟、水平很高的人，就不能用指令型，否则他就会觉得你不信任他，觉得你干涉他太多；对于新员工来说你就需要有更多的指导，你不能对他拍肩膀说，你好好干，你肯定没问题，你越这么说，他越紧张。你不仅要告诉他肯定没问题，你还要告诉他怎么干，这样才行。所以领导风格是要去看什么时候，针对什么人，怎么用。这样就引出一个情景引导艺术。华为的所有干部都需要经过这样的训练，三天的课，要拿到证书，才能够去做管理者。