文 /  张勇，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官
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首先要考虑客户是谁，你能为他们带来什么价值。这是定义一个新业务时非常要考虑的问题。定义得越具体，业务落地就越顺畅，不然客户画像都不清楚，就很难讨论问题。做平台做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。第一天想做平台的人，基本上都没做成。
 
讨论商业设计，无非考虑三个方面，才能真正为企业选好赛道——
 
1）必须聚焦客户价值，同时看客户价值的普适性有多广。这是最关键的问题。一旦入了行，一旦企业定了赛道，一旦开足马力往前走之后，很难换赛道。至少在一个周期里边，做汽车的就做汽车，做装修的就做装修，做教育的就做教育，做环保的就做环保，慢慢它有演化的可能性，但首先要明确主业，主业的客户有多广，取决于你在解决多少人的问题，背后就有多少市场潜力。
 
2）讨论客户是谁的时候，既要明确客户是谁，又要明确能提供的服务和价值是什么，以及对客户覆盖的范围是不是够广。马老师那句名言讲过多次：痛点越大，机会越大。商业设计里找赛道，首先要对痛点进行深度挖掘和研究，换句话说，痛点够不够痛？如果只是表象的痛，解决门槛也会很低，给客户建立不了什么核心价值。紧接着思考这些痛点是不是有普遍性，有没有足够多的人有这样的痛苦？我**能不能解决他的问题？这是商业设计的关键之关键。
 
3）除了要看我和我的团队能不能找到不一样的方式去解决客户问题——或者用技术变革，或者用商业变革，或者两者结合——还要看市场上还有没有别人能解决客户同样的痛点，如果有同样的人在解决，或者人家已经解决了一部分，甚至解决得很好了，再去做这件事情意义不大。说白了，是不是有足够的市场优势。哪怕你的商业规划、业务策略的PPT发得满世界都是，别人虽然都听明白了，但不能做。这就是足够的市场优势。
 
选赛道通常两种方式：
 
一种是垂直整合，上下游产业链打通。做了一点，然后做上游和供应链做到生产资料，下游做到市场终端；
 
另一种是水平延展。一个省做完做下一个省，一个国家市场做完做下一个国家的市场。这些都是关键节点的重大选择，这些选择基本上决定了企业的命运。
 
比如阿里把员工派去东南亚，这典型是全球化水平延展的做法。你要考虑一些中国员工到东南亚去，他的个体命运就被改变了，他的生活方式、小孩读书，甚至个人发展都改变了。这样的决定团队是没法做的。
 
所谓“落子无悔”，一定是作为负责人的首要责任，“此时此刻、非我莫属”。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。 过程之中，要在动态中保持战略定力。市场是动态的，这就是为什么不仅要看自己，也要看市场中老的新的各种角色，大家在做什么动作，发生什么变化，这些变化也一定会影响到我们自己的判断，影响我们对赛道的选择，影响我们的商业设计。
 
可能性格使然。在阿里内部我强调比较多的，就是防止焦虑，保持战略定力。选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。
 
我跟我们团队三天两头敲警钟，当业务找不到战略方向、彷徨、要讨论未来突破点或竞争等各种问题的时候，千万不要希望以共创会的形式解决问题。共创会不是来解决战略问题的，共创会是咱们不认识，坐下来谈谈前世今生，我以前干过啥、我的经历、性格是什么，是让人能够产生连接。
 
我原话说得更极端——企图通过共创会解决企业战略发展问题的，是团队一号位无能的表现。如果一号位都想不清楚往哪走，怎么打，怎么选择赛道，怎么定义用户价值，怎么设计商业模式，而想要团队坐下来共创，忆苦思甜，讨论一下前世今生，基本上聊的时候很爽，但是冷静下来什么也没发生。大家宣泄了情绪，没有解决实际问题。
 
实际问题的解决，是靠冷静的思考、判断和抉择，是基于领导者的决心和远见。当然这里边有没有孤注一掷的成分？一定有。我的经历和体会告诉我，做一个大的决定，有一些理性成分，但离不开最后决定企业命运的那个选择，也只有企业领军者才能做出这样的决定。这又是一个“落子无悔”，你做的决定就决定了企业的命运。
 
早年刚开始做淘宝的时候，eBay在中国是按上传商品数量收费，放一个商品，不知道卖不卖得掉，一天还要付几分钱，大家就不愿意发了。当时马老师做了决定，凡是eBay认为正确的，我们都反对，凡是eBay认为错误的，我们都支持。
 
这句话大家不要笑，我认为这句话是面对一个强大竞争市场的时候，非常好的思考方式。也许真理在少数人手里，但有的时候，你找到路就是真理，你找不到路就不是真理。你要在市场参与竞争，对手朝东，你就要往西，核心因为东边这条路已经被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
 
在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。如果没有差异化，你再辛苦、再努力也没效果。你不能默认别人比你跑得慢，别人比你懒惰，你要想别人比你更聪明、更勤奋，执行力更强，想得更远，这个时候你该怎么做？只有做得不一样。  
从历史周期看，当一个企业做了一段后，我们要考虑：随着时间推移，随着世界的发展，随着技术的进步，它定义的用户价值是不是会趋弱，这非常有可能发生。
 
过程中切忌用“想当年我多有效”来讨论问题，我经常用这句话刺激阿里的团队——这个世界上，如果第一天是以解决信息不对称性而创造的业务，未来终将消失。今天不是信息稀缺时代，是信息爆炸甚至过度的时代，只解决信息不对称的业务模式终将消逝。潜台词是什么？ 消逝之前还有一个时间窗口，能够找到机会重新定义你对客户的价值——是重新开张，走极端的休克疗法？还是顺着走，活着总比死了强？
 
整个业务演进中，你要不断挖掘客户价值。最怕一直认为，第一天做业务时的价值就是客户价值。业务第一天就这么做，今天还要这么做。我个人坚决反对这点，业务都是人创造出来的，它第一天被创造出来有生命力，因为解决了客户的一部分问题。它今天要继续保持生命力，就必须做新的东西。要看时间序列上，你的价值有没有可持续性。作为领导者，我们要不停地去关注、判断，而不是只看我创造的业务很好，规模很大，同比增长也很好，危机就在这其中。
 
第二个可持续性跟烧钱相关，就是成本效率的可持续性。用户价值的可持续性，是找到客户痛点，创造可持续的用户价值。而要实现解决方案，提供服务，要看你的成本效率是不是可持续，这是大家普遍关心的问题，也是市场常见的问题。
 
我很喜欢看战争史、二战史。我开玩笑说，攻打西西里的战略，难道是在某年某月某日某个地方的哪块门板上画出来的？它充满偶然性，这正是我们的乐趣，也是不确定性带来的各种可能变化。
 
如果你只靠亏钱拿到一个市场规模，再融钱继续，这不可持续。东南亚现在满地都是这样的业务模式，各个行业都这么搞，包括国内现在很多业务。我每次看那些数据，真的看不懂，当然也存在看不懂也要学习。但有很多业务，第一天你就可以知道它的未来结局，是能够预判出来的。
 
我的观点是，尽最大努力，最终等待命运垂青。不能说所有业务都是算出来的，但如果你不算，光等命运垂青，这也不行。“尽人事、听天命”，这是商业设计中必须要考虑的问题。  
领导者也不是万能的，领导者注定孤独。你做一个企业，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一个人要去做决定的。做企业最痛苦的时候，有的事没人可商量。为什么不能？要去商量的几个人，哥们、姐们全是利益相关方。只有你自己可以跳出来想。
 
说实话，马老师对我个人影响非常大，我从他身上看到和体会他怎么去看问题——一个真正的领导人，应该始终面向未来。
 
面向未来，不仅是看未来的机会，同时也看未来的问题。其实我们说的客户痛点和客户价值，不一定解决今天的问题。相反，对未来的问题判断越准确，越及早准备，成就可能越大。这世界不缺聪明人，很多人都能看到未来。你如何判断未来这个世界的演进，会出现什么问题，带来什么机会？
 
有的时候我们很容易看重现在的机会，包括特别在意错失现在的机会。我有个“头班车末班车”的理论——人们讲要赶上风口：当年无线互联网来了，现在物联网来了，自动驾驶的风真的来了，至少在进行或还在早期。但有些风口已经不是风口了，我们已经在风里边了。
 
一个企业在某个领域没有抓住一个大机会的时候，会集体性陷入焦虑，认为它是命根子，不抓住它就可能被别人干趴下了。但有时候跳出来看看，这世界永远是轮回，你错过了这趟，永远会有下一趟。能活着很重要。
 
不是矫情，其实每天要考虑的真的是“活着”的问题，不是说做大了就没有这个问题。各种新商业模式也好、创新也好、社会问题也好，萤火虫般的火点都可能分分钟带来“活着”的问题。
 
活着的基础上，才能等到下一个风口的到来，并且做好坐上头班车的准备。这就是“头班车末班车”的理论。
 
我们通常说，4G来了短视频会超过长视频，必须抓住机遇。但当时哪几个人坚信短视频一定比长视频更好的？没几个人。从最初的各持己见到变成广泛共识的时候，是最需要小心的时候。
 
绝望当中都是机会，冲动当中都是陷阱，历史上无数次重复这样的过程。
 
这个过程中，怎么把握市场的脉搏？怎么看风口，看未来的机会？我只分享一些个人体会和做法。我非常喜欢聊天，其实我话不多，基本听人家聊，听别人讲有很多的输入，所以跟我聊天挺吃亏的。我提醒自己，做事情必须有对市场的脉搏，这个脉搏来自于体感，这是任何的人工智能数据分析，各种美妙的PPT都解决不了的。团队给我们的输入，客户给我们的输入，永远代替不了我们自己对市场的敏锐度。
 
春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要，你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化。
 
这是一个企业保持独特生命力的源泉。
 
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一个独特的方法去倾听和了解市场。不是为了挑毛病，而是找感觉。有时团队也会给我很多输入，这时候我的做法就是要反着听。
 
最近我讲，PPT是数字时代的八股文。同样要表达一个内容，用PPT的方式，无论你是什么样的高手，花的时间比写下来讲出来要多N倍。我有个习惯，团队和我交流，开会前PPT发到钉钉给我，然后他们开始讲。我是倒过来看PPT，看最后一页写什么，一般是他需要的帮助，前面都是成绩。难得见老板，还不让人显摆，看看有多努力，多有成就。团队难得见我一次，他也肯定有所希望。
 
这是人性，不是说把这些全砍掉，要尊重人性。我们都是从小朋友做起的，从练习生出身的，老板就是高高在上。尽管有的老板发自内心说我不是你老板，我们是一样的，但员工并不这么想，员工觉得我好不容易跟你有次见面机会，我得让你记住我，这是最朴素的人性。他能让你记住他，这就是他很大的成就了，他最惦记你帮他解决了什么问题。基本上团队开始讲五分钟、十分钟，PPT我就都翻完了。
 
不同的人做法不同，很难说好坏。我的做法是耐着性子听他讲，除非万不得已去打断。为什么会迅速看完？其实你是在看他没讲的东西，甚至没写的东西。大概有个概念后，最重要的不是他跟你讲了什么，而是他没跟你讲什么。
 
其实我讲这些，并不是说这是一个心存杂念、心理阴暗的同学。世界上很多时候就是这样，一群好人，只讲他愿意让你听的话，最后你感受很差。他只表述了一个他想让你知道的世界，而真实世界更立体广阔。他没讲的才是最重要的东西，甚至，没讲的跟他讲的东西合在一起，才是最重要的。语言最奇妙的是，一句话可以用不同方法表达，在不同语境来表达，会产生不一样的效果。
 
一些人说，逍遥子你一看就是思考力很严谨、很缜密。其实最难的，就是把一个严谨的人搞成不严谨。这是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有逻辑，但是你必须要放弃一些逻辑，或者说，有些时候你大胆预见到这件事情干了以后，也许就是个悲剧，但是你还是让它发生。
 
有多种原因，一要培养人。就跟小孩一样，火是烫手的，小孩还是要碰，你让他碰过一次，他不会碰第二次。第二，面对很多不同意见，有时候你要付出一些代价，让一些不确定性变成确定性。针对不确定性的不同意见，就会变成确定性的一致意见。这句话有点拗口，你们体会一下，当有不确定性的时候，企业内部上上下下、前后左右会有很多观点，你也有观点，不管你有多自信，你有多想，都说服不了别人。
 
唯一的方法，是让这件事情发生一下，发生完了，所有人都达成共识。大家会说，这是不是又变上帝了。我们要有敬畏心，我们真不是上帝，真不是每件事情都能算清楚。我想讲的是，要给商业设计的演化留白，要给它一些自然演化的空间，给它一些团队创造的空间。你要相信你的团队，相信这个市场，我们不是万能的，不可能把所有问题都想到，要给市场留下一点空间，让它自然演进。
 
世界的发展不是靠策划出来的。最终，经营和管理永远是“科学+艺术”。留白是一种艺术，它必须给客观世界留一些空间。
 
大概十年前，当时我刚刚转到业务没多久，很多人问我，做财务和做业务最大不同是什么？ 我说最大的不同是你要敢做不完美的决定。
 
做业务一定要敢于做不完美的决定，不完美的决定背后是什么？是取舍。这是我们在商业设计里最难的东西。团队是没有办法做取舍的。 从战略上“既要又要”永远是对的，一到战役组织策略和策略安排执行上，如果“既要又要还要”，一定是错的。
 
一个高级指挥员最重要的事情，是真正能够给下面非常简单的方向和决定，又能把下面的不同方向和决定组合起来，让他们的不同方向、决定发生化学反应后，能达到你的战略目标。  
前面一部分我们讲商业设计，如何创造生产力，激发生产力，如何为未来的生产力发展留白，希望有些意想不到的收获。
 
任何生产力的创造，回到商业基本原理，都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果生产关系不对，基本上都是空中楼阁，就是内耗，一号位天天号召大家协同。
 
在阿里，我们旗帜鲜明地号召大家要协同，但是我认为，绝大多数的协同问题不是态度问题，不是团队愿不愿意协同，而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起合作，本身就违反人性。
 
讨论生产关系，企业中就是组织设计。在一个战略方向明确、赛道选择明确，要进行阵型排布的时候，要考虑这个企业处于什么阶段，要解决的主要问题和主要矛盾是什么。从大的层面来讲，组织设计解决的主要矛盾是突破的问题，还是整体效率的问题？两者不同。
 
兵无常势，水无常形。组织怎么排，组织设计怎么做，本质反映了企业在特定阶段要解决的特定问题，并且从现在更好地走向下一步，走向未来，如何做好一个铺路石，铺垫好。这里叫“下一步”，而不是广义的未来。为什么？因为组织可以调整，可以一步一步调，当你既定战略目标达到，发觉原来的设计成为走向下一步未来的瓶颈时，就到了该调组织的时候。
 
阿里这几年，特别2015年以后我当CEO后，每年双11之后，就是我们调组织的时候。我们马上一轮正在进行，确保全阿里数字经济体能“一张图、一颗心、一场仗”，实现更加完美的战略一体化。 “经营“和“管理”是两件事。经营核心是突破。用盒马举例，它能够满足基本需求，又不断创新产品和服务，给用户带来意想不到的惊喜，这是经营问题。
 
管理是效率问题。组织运行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多团队应该有全国性的组织，地区性的组织、分公司、城市，层层下去能不能管住，这些统称为管理问题。
 
其实经营问题、管理问题都有特定阶段的特征。两个问题的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板决定的。你有再好的想法，再好的商品创新，管理不好，企业也是一团糟，但在特定阶段，作为一号位，要对大的局有判断。组织设计中，如何考虑阶段性的焦点问题和当前首要矛盾，或者说在经营上要解决什么具体问题，管理上要解决什么具体问题，并且经营和管理之间如何微妙地动态平衡，是向左偏一点还是向右偏一点。
 
动态平衡最重要。任何企业不论大小一号位，任何的左倾和右倾，哪怕只有五度，在一线就是180度大转弯。我们讲任何问题，只要态度上有鲜明表达，哪怕随口说的，也很容易被断章取义。
 
组织设计核心就是几个关键字——纵或者横、分或者合。通常来讲，纵和分是对应的。什么时候纵向，团队需要单兵突进的时候，需要打开一条血路，拓展一个市场，就需要组织敏捷、快速推进，甚至不惜犯错、不惜损耗。有的时候单纯的管理者很容易把效率损耗看成天大的问题，这也是我不断提醒自己的，因为我背景是CFO。我一直在想，马老师以前讲CFO不能干CEO，他的道理是什么？他到今天还是坚持这个观点，只不过说张勇是个例外。他一定是有道理的，所以任何东西不能绝对。
 
管理是个保健因子，没有管理不行、没有效率不行，人浮于事不行，重复岗位设计不行，但它不是一个激励因子，企业要创造未来，靠管，把灯都关上是不行的；考勤再严格，也考不出一个面向未来的企业。工厂化管理容易把人管成机器，管成零件，互联网公司不是这样，数字化运营也不是这样，管理哲学上要发挥人的主观能动性，而不是把人变成机器。
 
过程中，怎么把握纵和横、分和合。纵的时候，业务要突破，要快速、锋利，横的怎么样都不能锋利，只会敦实厚重。马步扎得稳，但要锋利，一定是纵来得好。企业最终都会有很多职能性设计，是放在一个团队里，还是做成共享，也就是我们叫的中台？
 
每个团队都是麻雀虽小、五脏俱全，它自己一定跑得快。当中没有对错，要分清当前主要矛盾。没有任何人可以替我做决定。我会反反复复考虑这些问题。这些问题都是在日常通过不断观察各种现象、情况，最后你发觉不动不行，必须做个选择。
 
插一点题外话。对于一个大组织，很多问题不是先来先到。最重要的是，我的Calendar是我自己排。很多人习惯说，我跟你约，找你秘书，其实我想说没用的，我写下来，进入挂号名单，但不代表先挂号的先看病。他没来找我挂号，说不定我盯着他要开会。他找我开会，我可能拖他一个月。为什么？还有比这更重要的。我习惯永远掌握自己的Calendar，时间管理是我的最重要工作。如果我的时间不由自己决定，那就出了大问题。
 
我自己手机上会写好，谁找过我，我没答应他。很长一个List，有的我知道他等得很急，我就是不找他，因为我有更重要的事情要办。不是说他的事情不重要。重要不重要，紧急不紧急，永远是相对的。
 
回到“分”这个话题。阿里后来立一些新业务的时候，包括钉钉也好，盒马也好、零售通也好，天猫精灵也好，我跟大家可以直截了当地分享，新业务起来必须另立番号，没有番号不成军，不成军就是乌合之众。大家凑一凑，干赢了也不知道算谁的，干输了没人担责任，这肯定不行，你必须要独立成军去打一个山头，尽量减少协同。
 
反过来，两个团队做同样的事情，要让两个团队都具备资源，至少有要赢的心，你不能说你跟它对冲，那肯定不行，你还是让每个团队都要全力去赢，所以要纵向和分开。最怕是在新业务、新战场，由职能部门协作，这太麻烦，业务Leader说了不算，财务怎么说、法务、投资、技术、物流、外部协作都怎么说，而最终自己都不管。
 
如果这样，要你这个一号位干嘛？所有人都是提问题的，不是解决问题的。你要不要输赢，要不要把命交给他，这样人家输了也服气。我自己做的决定最后没搞成，我为此买单，而不是说最后一肚子冤屈。这些事情都不是我决定的，结果要我买单，这就完了。 大家听中台战略很多。中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞、要关停并转、要合并同类项。横的问题是你问管理要效率，取消重复性建设。
 
我们说，如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么说我是上帝，能够为所有人服务，这是不可能的。
 
这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，我们发觉它已经足够茁壮，而且能支持其它业务场景，我们把它中台化。中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的。底下长不起来中台。
 
我强烈建议大家看一下自己的组织。一号位最难的一点，就是既是商业架构师，又是技术架构师。这对于人的综合要求太高了。我肯定不是技术架构师，我可能成为一个产品架构师，但一个企业最终是一个好的商业架构师，和一个心灵相通的技术架构师呼应合一，这跟职位无关、跟汇报关系无关。在座可能有技术出身的，如果你做的不是纯技术研发类业务，最终还是要把自己变成一个商业架构师，不然很难变成企业的一号位。
 
横过来就是当出现多业务发展，中间越来越雷同，你就开始进行抽象沉淀，并通过抽象沉淀以后的平台或中台，来支撑一部分新业务发展。支撑里面的局部模块，这是我自己体会的纵和横、分和合的过程。
 
最终回到管理哲学，天下分久必合、合久必分，做企业也一样，分分合合。这是马老师的原话，我最早听没有感触，现在有了心灵感应。最终就是搭积木一样，合久了就分分开，分久了就合起来。
 
排阵型离不开一个关键因素，人。
 
我自己是个深度足球迷，我最喜欢类型的球队或者教练，都是因地制宜变化阵型。有些教练到哪儿都踢352，或者现在流行4231，两个中场，前面单箭头，高的把制空权掌握，把球过渡下来，左边一个、右边一个，两边总要两匹飞马，左边锋、右边锋，可以往下移。前腰是组织，后面两个防守型后腰，一个可以前后动，一个可以左右动。而有些教练则是到了球队，先看有什么菜，就排什么阵型。比如352就需要两个边后卫很厉害，攻的时候需要像左右前锋一样，守的时候变成两个边后卫，有这样的材料才能做325这盘菜。
 
企业管理、组织设计一样。理想的画组织结构图，我认为不成立。我们永远面临的是在特定历史阶段，看有没有合适的人。没有合适的人是常态，完全合适非常难。永远要根据手里有几张牌，你有几个王、你有几个K，就怎么打，怎么布局。这当中一定根据你有的“将”来排布。
 
我一直说我比较喜欢用“主将”这样的词，而不看总裁们有几个D。我有时跟总裁聊天，往往问，你的左膀右臂是谁，你的干将是谁，不一定是你的D，可能是你的DD。一个企业、一个领军者一定有一个核心团队，这是客观的，不然就变成了孤胆英雄。当中怎么选择主将，要考虑不同阶段的不同问题。
 
真正的业务一号位，一定是在高度的不确定性当中去寻找确定性。不确定性是最大的确定性。怎么从各种现象表现，来看到这个人是否有主将特质。最普通的一点，这个人要有观点。我们开会讨论经常发生，只要位置比较高的人说了后，这个事情就变成你定了调，基本上团队就朝那边走了。
 
这是人性。在一个快速发展的创新业务里面，最怕人没观点，并且不能坚持和捍卫自己的观点。这样的人几乎不可能成为主将，他只是个manager。manager是个管理者。经营和管理是两件事，他也许是好的一个house keeper，管家，这在企业里也需要。一个企业做得好，也需要一些管家型的人物，但业务要有突破，一定要有主将。在此基础上，怎么样找到这些人的特质，并且看他怎么看待这个组织和机会，这非常重要。
 
最终对所有企业一号位来讲，最重要的时间要花在选人，其实就是定战略、定组织、选主将，这几件事情决定了企业的命运。我花很多时间跟同事聊天，正式的、非正式的，开会是最无效的一种，但没办法，有些形式还是要走。我认为这个无效，可能团队觉得很重要，跟逍遥子开会，得到他的认可，或者你讲几句，这个团队就获得很多资源，经常很多变成了CEO工程，必须理解这个。
 
要通过合适的方式去倾听这个人的思考。要看这个人正不正，再聪明的人，如果心术不正，在任何企业都会引发灾难。人总有一点自己的小九九，不能完全说大公无私。这是个过程，你给他多大的信任，给他多大的责任，他就越来越大公无私，同时他自己要有独特观点。他必须能够在不确定性当中表达自己清晰的选择。观点是取舍。一个没有取舍的主将、一个没有取舍的组织很难做好，必须在“既要又要还要”下面，在战略思想下面，承受巨大的痛苦和压力、挑战，做关键取舍。做取舍的过程，也是一个建立信用、消费信用的过程。你做对了就建立了信用，老做错，错两次、三次以后，就没有人信你了。
 
另一个观点是，一定要搏，所有事情没有那么面面俱到。最终到零秒，总要有人按Button，说朝这边走。这么多年下来，我也在挑战原有的性格。一般到我这儿的决定，下面已经没法做决定了。
 
第二，一旦决定以后，就要坚持，地球是圆的，坚持到最后，往东了，只要你还活着，就是往西。最怕来回折腾，最消耗、最没有成果，而且最让团队崩溃。产业终局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在产业终局和现在之间，找到一条歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回十度，那边有个坑要跨过去，有时要背道而驰。 组织阵型最后还是回到人。
 
作为业务一号位，他的观点、杀伐决断，他的影响力和气质很关键。有些东西是天生的，只不过需要被激发。现在很多时候，包括马老师，包括Lucy（彭蕾）跟我开玩笑，说你跟以前不一样，没想到你是这么一个人。人是靠被激发出来的，到那个位置上，你自然调动所有潜能去做一件事。
 
一号位需要的特质是决断和担当，这非常重要。因为我们面对高度的不确定性。一个好的领导者，一定不是一个manager。一个好的领导者的特质，我把它总结为三句话，都跟担当有关系——
 
第一，就是敢做别人不敢做的决定。
第二，承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任。
第三，就是搞定团队搞定不了的资源。
 
第三点特别体现我的特色。前面两个大家都容易想，肯定要做决定，肯定要担责任，但如果只有这两个，你不帮团队解决一些实际问题也没用，你讲得很好，我们必须干这个，责任我来担。但怎么干，要有条件，要有技术资源，人的资源，钱的资源。所以你要搞定一些资源，这是必须的。最终永远缺的是资源，广义的“资源”，因为机会总比资源多。
 
反过来，如果跟团队有共同的战斗、共同的经历、共同的体验，才能看出在团队眼中，这个人只是你的老板还是你的老大。我认为，老大是正向的描述，如果一个大组织里面，一个团队里面没有老大的感觉，这个团队没有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是发自团队内心的。
 
这个过程要靠共同战斗经历，荣辱与共、彼此担当，甚至为团队承担一些东西。我经常问自己，到底大家认我这个人，还是认我的官衔？人要有自知之明，我当然希望认我这个人。我也理解过程中，如果没有亲密接触、没有共同经历战斗，可能认的就是官衔。但一个组织要健康发展，就要能荣辱与共，共同战斗，成为战友。
 
我以前经常跟团队讲，没有一起打过仗的只能叫同事，不能叫战友，一起打过仗就是战友，你才会知道，要死的心是什么，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住谁，都要往下沉的感觉，这是生死与共的感觉，这是一个企业最宝贵的。一个企业真的成功，所谓敢于把后背交给对方、敢于互相信任，无条件支持，就来自这种胜过同事的感觉。
 
锦上添花容易，雪中送炭最难。真到抉择时刻，能不能同舟共济，真的到企业有危难的时候，才知道什么是真正的友谊、什么是真正的支持。平时鼓掌、笑脸、问候不差一个，但到那个时候，能不能帮人家一下，哪怕慰问一下，最后用实际行动做些事情，这是真正的友谊，同时才能建立更紧密的信任。
 
阿里叫“因为信任、所以简单”，信任是很高阶段的事情，首先人要互相认识、熟悉，有很多交往，经历一些事情，慢慢累积一些信任，你没有办法要求两个不认识的人因为信任、所以简单，听了以后没有感觉的。
 
首先要自己感动，才能感动别人，才能真的发自内心让团队、让主将、让员工有机会变成更好的自己。这是阿里文化的主题。还是要用心。这跟做业务一样，最终做一个企业领导者，是智商、情商，最后是爱商，这也是我们的坚信。我总结阿里巴巴的文化内核，就是相信人和社会的美好。尽管世界有很多丑恶的事情，但是你还是愿意相信美好，并且愿意去相信别人。
 
碰到问题的时候，你敢不敢首先相信别人，哪怕有时候会被骗，哪怕有时候不顺利，但是你愿不愿意做这个事情，这是企业的DNA，也是阿里的DNA。