文 / 毛万金，华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源专家
来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自《华为变革法》（中信出版集团），j9九游会官方网站e洞察经授权首发，文章仅代表作者本人观点


 
管理的改革是永无止境的。到了我们的管理工程验收的时候，我们又面临着如何在更高层次深入管理改革的问题。除非到我们公司破产的那一天，我们才可能不要管理改革，这一点决不会动摇。（来源：《任正非在 MRP II 推行协调会上的讲话》，任正非，1996 年）
   
从广义上来讲，“变革”是对变化的一种统称，主要包括三种形式，企业中一般使用变革和改进两种说法。
 
变革（Transformation）：一般用于企业 / 组织领域。指从当前状态向目标状态迁移，业务运作模式会发生变化。
 
改进（Improvement）：既用于企业也用于社会。改进指日常性的运作优化，不涉及运作模式上的重大变化。
 
革命（Revolution）：一般用于政治 / 社会领域。指重大的社会革新，如法国大革命、科技革命、产业革命等。
 
从企业的视角看，变革是企业基于战略意图，通过从业务流程、组织架构、IT 作战工具等管理体系要素方面进行调整，改善业务经营能力，构建企业的核心竞争力，实现持续有效发展的过程，如图 2-1。
   
在企业里，流程是执行业务的方式，IT 是执行业务的工具，组织与组织中的人是执行业务的主体，所有的变化最终实质上都由“人”来承载，因此变革本质上是围绕如何改变人的意识和行为来开展的，只是在企业里，管理体系的呈现形式是流程、IT 和组织。如果汇总起来更加形象地比喻变革，那就是企业的变革就如同移动企业这座冰山，使其从现在走向未来，如图 2-2。
   
从图中可以看出，做好变革其实是一个系统工程。很多企业认识到管理与变革的重要性，于是快速开始各种业务性的能力建设与变革工作，比如研发变革、销售变革，但是却没有想到开展这些工作的前提正是拥有变革能力，变革能力的建设更应予以高度重视，否则就如同想种出好粮食却没有好锄头。冰山上的流程、组织、IT 有其专业的集成设计方法，冰山下的个体的转变更需要科学指导，这也是为什么很多企业不具备变革能力时做不好变革的原因。
 
最后，我们需要注意的是，企业大到战略方向调整、公司业务转型、商业模式创新、集团整合并购、企业流程再造，小到日常工作中的新制度推行等，其实都是变革，因为每一项措施的最终落地一定会影响到组织运作的流程、组织形态、责任权力，以及与其相关的员工行为和认知等，只是其影响程度和影响范围可能存在差异而已。
 
进入 21 世纪，企业所处的市场环境每天都在快速发展和变化，新的运营模式、协作模式、作业模式都层出不穷。企业要想生存，或者说想长久生存，要么主动发起变革，构建起在市场上领先的更高效的企业管理体系，要么被迫开展变革，快速追随标杆企业的高效生产方式。如果变革开展得不及时或变革的效果不佳，代价往往是被市场和时代抛弃。
 
对于企业来讲，生于忧患死于安乐，必须居安思危始终保持危机意识。很多年前，华为就将“持续自我批判”作为企业核心价值观之一，批判的核心内容不只是对自己这个人，更是对工作这件事，批判的结果就是发现改进的机会点，进而通过个人“变革”提升自己，通过管理变革提升组织能力，变革是使企业持续进步的关键武器。
   
大家如果理解了变革的冰山模型，就会知道变革是一项非常专业的工作。冰山上面的变革方案设计需要科学的方法，冰山下面的人的转变也需要科学的方法。实际上，在大多数企业，甚至在华为，如果没有经过专业的变革方法或变革领导力等知识的赋能，很多变革都会走入误区，如图 2-3。
   
第一个典型的误区是“为流程而流程”。例如先划分一级流程再分解出二级流程和三、四、五级流程等。此误区的产生和企业管理理论的发展历程有关，很多人把“企业管理”等同于“流程”。
 
实际上，一个企业要高效运作，流程、组织、IT 这三个“企业管理核心要素”是需要有效协同的。在华为，没有任何一个流程是单独建立的，流程一定是在变革项目中与其他管理体系要素集成设计生成的。
 
第二个典型的误区是“为变革而变革”。例如 2020 年开始甚嚣尘上的“数字化转型”，所谓的专家们为了商业利益不停地鼓吹这一概念，甚至标榜华为在 20 世纪 90 年代就开始了数字化转型变革，这实在是荒谬至极。华为公司是什么时候开始有这个变革项目的呢？是 2016 年。
 
变革必须服务于业务战略，要和业务战略深度互锁，目标是提升组织能力，构建组织持续胜利的机制保障，而不是去追赶时髦的管理名词。例如，一个企业在产品、服务的管理竞争力都没构建起来的情况下就要做数字化转型是很荒谬的。
 
第三个典型的误区是“为落地而落地”。这是一种典型的做出了产品（这里是变革的“产品”）就要去卖的思维。例如，方案设计出来了，以为一纸文件变革就能落地，在遇到阻力时就采取各种行政高压政策。
 
推行是有科学的方法的，过程中不去做推行准备度、变革接受度的评估而强制性落地可能会给组织带来巨大的伤害。且不说如果行为或意识未转变，变革会“回潮”，落地的方案就一定没有问题吗？不讲究方法而强制落地会害了公司。
 
第四个典型的误区是“为建设而建设”，尤其会发生在组织充分授权的企业中。例如，各职能领域在认识到管理或变革的价值后，纷纷开展各自领域的变革，组织中就会出现九龙治水、各自为政的局面。
 
类比一下，如果从家里出门时发现门口的每条路都在修，我们还有心思出门吗？对于企业也一样。各领域同步变革且不说缺乏基线无法集成，到处都在施工大家连做好基本工作的心思都没有了。发展是追求、生存才是底线。
 
第五个典型的误区是“有顾问就能成功”。且不说顾问水平有高低之分，且大多数顾问只懂业务而并不真正懂变革，想想顾问的首要工作目标是什么就会知道这一条难以成立，毕竟大多数人的出发点都是利己而非利他的。
 
实际上，变革误区还有很多种情况。如果变革不能科学地开展，其结果就会是变革不但不能促进公司管理的进步和竞争力的提升，反而会把公司拖向很不利的局面，甚至使公司撕裂。  
宏观来讲，可以把组织中与变革相关的人分成两类。一类是变革主导者，或者说推动变革的人。另一类是被动变革者，也叫被变革对象，就是企业中需要承载、执行变革方案的个体或群体。为帮助大家从宏观上形象地理解变革推进的过程，我绘制了一个变革微笑曲线示意图，如图 2-4。
   
从变革微笑曲线中我们可以看到，要使被变革者完成“关注变革 - 气愤 - 彷徨 - 怀疑 - 停止对抗 - 接受 - 信任 - 拥抱变革”这样一段困难的心态转变，变革主导者需要开展大量有效的工作。
 
在企业中，组织开展的某个具体的变革是在特定时间为达成特定目标而存在的阶段性任务，因此变革通常也是以项目的形式存在的，具备临时性、独特性、目标特定等项目型工作的特征。项目的定义：
 
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
——项目管理协会（Project Management Institute，PMI）
 
既然变革是项目的一种，那么变革的成功要素与项目的成功要素就应该有共通性，例如：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等。
 
同时，我们必须注意到，变革和我们常说的项目有显著的差异，这种差异在于通常意义上的项目（如研发项目、交付项目）确定性强，是组织不得不开展的任务，其他部门一般都会支持，按照正常的流程运作即可。而变革具有极大的不确定性，通常涉及业务运作模式的变化，要从当前已经习惯了的舒适区迁移到新的运作方式，涉及权力利益的调整，个体意识和行为上都会发生显著的变化，而且通常需要卷入高层，其困难是难以想象的，因此变革的成功要素会比通常意义上项目的成功要素要多得多。
 
例如，变革相对独特的成功要素有：学习领先实践、变革是一把手工程、要争取组织中广泛的支持、要把握好变革节奏、流程 / 组织 / IT 重设计、先试点成功再推行、消除变革中的阻力、沟通 /宣传 / 教育、建立与新业务模式相匹配的文化等。这些独特的成功要素不可或缺，只要有一个没有做好，就很可能会导致变革整体性的失败或变革中的重大挫折，因此组织务必给予变革更高的重视度。  
变革是一个公司从现在走向未来的过程。即使事先设想得再好，也不可能一帆风顺，毕竟变革是一个要改变很多人的利益、行为、意识的过程，而且本身要前往的方向是在公司内部没有实践过的，谁也无法预测过程中会发生哪些冲突，遇到哪些风雨。
 
在做业务时，不少企业为了减少风险，会采取跟随策略，跟随别人的产品定义、跟随别人的商业模式、跟随别人的客户服务方法，这样难度要小很多，失误的代价也不会太大，因为前面有人领路，有效和无效都是已经经过了检验的。
 
现在要做变革了，作为变革的主导者，我们就是公司内部的领路人了。在没人带路的情况下，我们要带领大家走一条公司内前人没有走过的路，这就如同一群人在茫茫的草原上行走，没有了北斗七星的指引，如何走出去是很考验领路人的。
 
不同类型的企业，变革要成功面临的关键挑战各不相同。例如：中小型企业普遍对管理的作用认识不深刻，通过变革构建管理体系的意愿不强。中大型企业逐步认识到了管理的作用，但是又因为组织的权力分配盘根错节，大家很难就变革方向与方案达成共识。
 
变革不只是因为挑战而复杂。一个大型的变革往往还需要经过比较长的时间周期，例如华为的 IPD 变革从 1998 年开始启动，直到 2009 年发布 IPD6.0 才算是建立了基本完善的集成的 IPD 管理体系，在这么长的周期中，如何让大家坚持前行、少走弯路又能保持变革热情呢？
 
变革的领导者不仅要敢想敢干，更需要的是行动的智慧。如果不掌握有效的变革领导力，变革要成功非常困难，而要失败却很容易。
 
在华为，关于领导力标准有干部“四力”的说法，“四力”分别是决断力、执行力、理解力、人际连接力。对不同层级的干部又各有侧重，比如对于高层干部主要强调决断力，对于基层干部强调执行力和理解力。
 
领导力大师詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在 20 世纪 80 年代出版了他们《领导力》一书的第一版，30 多年过去了，如今这本书更新到了第六版。他们结合对数千位卓越领导者的案例分析提出了卓越领导者的五种行为习惯，它们是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些都很有借鉴意义。
 
那么什么是变革领导力？不同的人对此有不同的理解。有些人认为变革领导力是视野、勇气、影响、韧劲等能力的综合体。我更喜欢把这些称为领导者素质，且这些素质或能力的适用范围并不只是变革领域。
 
对于变革领导力，业界并无具备影响力的普适性定义，有影响力的是一些相关性言论。如管理大师德鲁克说：管理是把事情做对，领导是做对的事情（Management is doing things right，leadership is doing the right things.）。麦克斯韦尔说：领导力就是影响力（Leadership is influence.）。
 
如果要给变革领导力下一个定义，我的理解是：变革领导力就是领导变革成功的能力，指通过管理和影响团队或他人，带领变革走在正确的道路上，成功地达成甚至超越组织既定的变革目标。
 
在一个“唯有变革才能生存，不变革就会衰落，变革是组织的一种常态”的时代，企业家和组织的关键管理者都应该具备变革领导力，帮助整个公司或所管理的组织成功实现一次又一次的自我超越。
   
数据统计表明，企业开展的管理变革中只有 8% 能够完全达到预期，不足 30% 算是基本成功，失败的原因多种多样，如图 2-5。
   
要想科学而有效地解决员工抵制、支持不足、期望过高、团队技能不足等变革中的常见问题，需要变革领导力的支持。实际上图 2-5 中的很多变革问题也有可能只是呈现出来的表象，根本原因是变革领导力不足。
 
变革的成功，远不只是有一个好的变革方案就能实现的，这一点从中国历史上的各种社会性的变革中也能看得出来。如果不考虑现代，历史上最成功的变法是商鞅变法，最失败的是戊戌变法，而它们之间最明显的区别就是变革领导力。
 
商鞅变法启动时，秦国正处于即将被魏国灭国的危机中，无论是经济还是政治、军事都是很落后的，据史书记载，随着变革的推进，秦国很快成了“家给人足、民勇于公战、乡邑大治、兵革大强、诸侯畏惧”的强国，建设了强大的国家公器，为一统华夏奠定了基础。商鞅变法历时近 20 年，有兴趣的读者可以看看《大秦帝国之裂变》这部电视剧，对个人的变革领导力提升会有较大的帮助。
 
与之形成鲜明对比的是，戊戌变法仅仅持续了 103 天便彻底失败，原因有很多，但最主要的原因在于变革的核心领导者完全不具备变革领导力，拿着貌似正确的从“明治维新”复制而来的变革方案，仅靠着一腔热情开始变法，既不懂团结核心领导层，也不懂把握变革节奏，（从后来者给其取名“书生变法”可见一斑），变革失败也就成为必然。
 
成功的变革领导者通常有很多共同点，而不成功的变革领导者各有各的特点。如果不考虑普适性的领导力素质如战略思维、成就导向等，缺乏变革领导力的典型表现主要有以下三个方面。
 
首先，不了解变革全景，因而对变革缺乏系统的思考和主见，导致变革不能达成预期的目标或半途而废。
 
其次，不善于团结他人，因而在变革中难以获得从决策层到周边主管再到员工等各方面的支持，使变革无法有效地推进。
 
最后，不掌握变革策略，因而使变革的推进工作简单、粗暴、天真，无法有效管理和控制变革的过程。  
基于对变革成功要素的总结、归纳和分析，并挖掘历史上的变革经验和教训，我们发现变革的成功之路可以总结为以下六个环节，或者说一个成功的变革领导者主要是掌握了以下六项关键行为能力。
 
1.增强变革的紧迫感
 
大多数时候，组织会处于一种稳定状态，因为大多数人并不习惯自我批判，虽然他们口头上都会说自己是开放的。管理者们觉得组织业绩尚可，员工们觉得个人作战效率并不低，大家即使偶尔看到了一些问题，也都会有各种各样的理由，并不会发自内心地认为是自己的原因，或者觉得要改变会很困难，很少有推进变革的意愿或动力。
 
如果组织缺乏变革紧迫感，变革推进过程中大家就会认为其个人或个人所代表的组织是被迫改变的，是公司要其改变，而且改变并不一定会有好的结果，进而产生有意或无意的心理抗拒或行动抵触。在这种氛围下，即使是一个好的变革方案，最终推进起来也会困难重重，并在组织不再施压时重新回到变革前的原点。
 
2.发展变革的同路人
 
变革是所有组织成员共同的使命。有了紧迫感之后，我们需要发展变革的同路人，和我们一起推进和执行变革。
 
一个大型变革的成功绝不是一个人可以完成的，即使是企业的创始人，如果不能获得利益干系人尤其是相关的核心领导的支持，变革也会很难推进，即使推进，变革的效果也会大打折扣。
 
变革的同路人包括领导团队、执行团队、同盟军、顾问等。领导团队帮助共同推进变革，执行团队具体设计和实施变革，同盟军帮助营造变革氛围，顾问指导变革方法和领先的业务实践，在这几种力量的共同作用下，变革才能获得更大的成功。
 
3.共启变革的愿景与目标
 
最高级的激励是用愿景激励他人，这一点在变革中尤其适用。变革是一个从现在走向未来的困难重重的过程，在这个过程中，必须有一个合理、简单、明确而又振奋人心的愿景来指引前进的方向，建立大家对未来的向往。
 
围绕变革的愿景，我们需要结合变革方向确定有一定挑战性又相对切实可行的目标（这个目标既包括可预见的变革成果，也包括大的变革节奏），以此作为对组织变革的主要承诺。
 
在愿景与目标的牵引下，借助形式多样的沟通，大家会认识到变革的意义与价值，加上前期已经建立的变革紧迫感，多数相关人员可能就会积极地参与到变革中来。
 
4.消除变革中的阻力
 
变革中的阻力是一定会存在的，这种阻力来自被变革对象对未来的担忧，如个人的权力是否会减少，能否胜任未来的工作要求，工作负荷是否会提升，组织效率是否能提高等。
 
阻力的来源可能包括从基层到高层的各个层级，阻力的大小和影响范围也各不相同，需要根据不同层级、不同对象给予不同的重视程度，投入相适应的力量，采取妥善的解决办法，有时候组织可能还需进行一些必要的新的人事安排。
 
我们必须正视变革中存在的各种阻力，它们是不会自动消失的，除非我们设计了相应的解决方案并进行了有效的处理，简单的针尖对麦芒并不是好办法，会造成变革的失败，或者对组织的潜在伤害。
 
5.赢得组织成员对变革成功的信心
 
一项变革，尤其是大型变革从开始到完成可能需要较长的时间，在这个过程中，如果迟迟不能看到变革的成果，大家就会对变革成功失去信心，进而影响变革的继续推进。
 
我们必须要规划一些速赢的措施，或者建立几个样板点，让大家在不太长的时间内看到变革的成果。在取得一定的成果时，及时进行阶段性的庆祝，并采用合适的手段激励变革中的先锋队，让其他人也看到支持变革的好处，这样我们就会获得越来越多的支持者。
 
在一项相对困难的变革工作中，信心是比黄金还要珍贵的东西，通过这些措施会赢得组织成员对变革成功的信心及参与变革的主动性，后续的变革推进也就会更加顺利。
 
6.固化变革成果，防止“回潮”
 
在取得短期的成果后，我们必须思考如何将变革推向深入，完全实现变革愿景与目标，唯一的办法是将新的业务模式构建在组织能力中，具体手段是通过流程、组织和 IT 等进行固化。
 
我们要在一定的时间内监控变革后的业务绩效，衡量其是否达到了预期目标，有问题及时纠正。只有组织已经按照新的流程、组织和 IT 有效运转，个人的行为和意识甚至组织的文化都已经发生了转变，变革才算最终落地。
 
最后的任务就是结合变革给公司带来的价值对参与变革的人员论功行赏，该奖励的奖励，该补偿的补偿，该处罚的处罚。有了正确的导向和榜样，下一次的变革就会更顺利。
增强紧迫感、发展同路人、共启愿景与目标、消除变革阻力、赢得变革信心、固化变革成果六项行为能力是领导变革成功的要素，将其中关键词的英文首字母合在一起，就是uTORCH 模型。u 代表的是“你”，TORCH意思是“火炬”，合起来形象地说就是“你是火炬手”。
 
记住 uTORCH 六个字母代表的英文单词，我们也就基本知道了如何去领导变革成功，所以我把它称为“你是火炬手·变革领导力”模型，如图 2-6。
   
实际上，“你是火炬手·变革领导力”模型不只可以应用于变革，在我们想推动某人转变或者推进一项需要他人配合的任务时同样可以参考这个模型。我们来看两个工作和生活中的例子，供大家参考。
 
案例（华为）：持续有效的变革帮助公司实现商业成功
 
在企业中，激励牵引人才、人才牵引技术、技术牵引机会、机会牵引价值、价值创造更大的激励机会，这样企业就进入了一个良性的发展循环，正如任正非所说：“一个企业的经营机制说到底是一种利益驱动的机制。钱分好了，事情就干成一半了。”因而华为于创立后不久就开创性地实施了内部股权激励计划，随后还在合益顾问公司的支持下开展了系统性的薪酬管理变革。实际上直到今天，华为的激励机制还在延续当年的变革成果。
 
我是 1997 年加入华为公司的，当年华为公司的收入是32 亿元，在当时的大企业阵营中大概排在中等，当年万科的收入是 19 亿元，美的是 22 亿元，海尔是38 亿元，联想是 125 亿元（1996 年联想就已经成为中国个人电脑市场第一品牌）。当时华为的这个收入规模还不错，但实际上还没有建立起完善的管理机制。
 
通过我个人的例子可以对当时华为的状况有一个大概的了解。我当时加入华为从面试到开始上班就几天的时间，放在今天的华为这是不可想象的。还有，我加入华为并不是因为审批快，而是因为我面试了三家公司，华为比另外两家每个月多给我 500 元钱，1997 年 500 元还真是可以买不少东西的。回头看确实要感谢华为，不然我也没有机会见证一个优秀标杆企业的成长历程。
 
我刚加入时是搞技术的，但是那时候写代码和其他公司一样，连代码注释都不用写，就是说其实没什么流程要求，做了不到一年被产品经理抽调去负责产品质量管理，也不知道干什么，因为那时候整个公司也没几个质量管理人员，那怎么办？我发现审查程序员们的代码很有用，能很快发现问题，个人还很有成就感，就说服产品经理在每个项目组帮我指定了一个 QA（质量保证人员），和我一起审代码，之后我就负责产品线的软件质量了，再然后去印度学习了 CMM软件管理。
 
华为真正的大型变革是从 1998 年的 IPD开始的，因为抓好激励之后最重要的就应该是管理好主要的价值创造过程了，从刚才的例子也能看出我们当时的研发管理有多么原始。IPD 请的顾问团队是 IBM，他们的咨询费用真的很高，一年要几千万美元，但是在那样的年代任正非就舍得把整个公司利润的绝大部分交给顾问公司，这让我很震撼，不过真正明白其中的道理已经是多年后的事了。
 
任正非当时对 IPD 变革的态度是先僵化、后优化、再固化，坚决向 IBM 学习，不换思想就换脑袋。在强有力的领导力支持下，IPD 变革轰轰烈烈地开始了。在固网产品线（当时是华为最大的产品线）要开始推行时正好赶上我从印度学完 CMM 软件管理回来，产品线总裁说要不你来负责推行，于是我就开始了华为变革之旅。回头来看，不得不说 IPD 发挥了重要作用，基本上重塑了华为研发的作战模式，让华为产品研发从偶然成功走向了必然成功，使公司年收入从 40亿元增加到近 9000 亿元、产品数量翻了数番，但研发依旧井井有条。
 
此后的大型变革还有：2001 年启动的 ISC（集成供应链）变革、2007 年启动的 IFS 和 CRM［含 LTC、ISD（集成服务交付）］变革、2010年启动的人力资源运营变革（含人力资源三支柱等）。ISC 和IFS 变革的顾问依旧是 IBM，CRM 变革的顾问换成了埃森哲，当时我正好负责 CRM 项目群的运作管理。
 
为进一步集成打通各主干流程并深化变革成果，在一线实现变革集成等目标，2014 年公司又启动了面向市场创新的主业务流变革（IPD+）、面向客户的主业务流变革（CRM+）、面向消费者的 2C 变革，2016 年启动数字化转型变革等，在这些变革的支持下，公司的管理体系也日趋完善。
 
在 20 多年的变革历程中，华为基于从 IBM 学习到的变革方法和变革理论，不断进行完善，后来在我负责公司变革项目管理办公室期间，还有一名 IBM 资深专家一直在帮助我们。今天的华为已经构建了有效的业务变革管理体系（BusinessTransformation Management System，BTMS），实现了变革规划、变革实施、变革推行、变革治理等各项变革工作的科学管理，这也是华为变革能持续取得比较好的效果的重要原因。
 
直到今天，华为的变革依旧在持续进行中，变革已经成了公司的一种常态。从华为官网可以看到，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长，如何实现从集权模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，应坚持 ROADS（Real-time 实时、On-demand按需、All-online 全在线、DIY 服务自助和 Social 社交化）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。因此，华为的变革依旧会持续深入推进，以促进企业发展和支撑业务高效运作，如图 2-7。
   
2014 年，任正非在《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“在过去 20 多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功。”
 
从这个历程中我们可以看到，通过持续有效的变革引入世界范围内最佳的管理实践并在企业经营中不断深入运用，有力地支撑了华为公司在 30 多年间从一家本土民营企业发展成为国际化和全球化的领先企业。