文 /  黄治国，原美的资深高管、美的学院创办院长，前美的小家电集团管委会成员
来源：蓝美咨询（ID：yutaishu8848）
j9九游会官方网站e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点


 
关于如何开好经营分析会，我曾写过一篇文章《提升经营能力的妙招：如何开好经营分析会》，关于经营分析会的细节就不重复了，在当下这种特殊时期，我再谈一些体会。
 
首先，我还是想再次明确的观点是：经营分析是一个非常重要的管理动作，甚至可以说这个动作就是企业管理水平的展现。我去看一个企业经营分析会的水平，就大致可以做出判断出这个企业的管理水平。
 
其次，经营分析会还是要以全面预算为基础、为起点。没有预算能不能开好经营分析会？可以，但是要想开得很好，很难。为什么？因为可以把当期情况讲清楚，但是缺乏对标目标的分析，意义有限。我也写过一篇关于如何做预算的文章《提升经营能力的抓手：如何做好预算管理》，大家可以去看看。
 
最近几年，我们也在多个企业辅导全面预算、经营分析与战略管理等工作，每个月都要与不同企业开多场经营分析会。接下来，我就把在当下特殊环境下经营分析会的一些重点再做一些强调、梳理，以供参考。 一是严格按照损益表（利润表）的逻辑进行整体分析。
 
损益表就是一个企业经营的“天然脉络”，不要自创什么经营管理报表的招数，或者也是先把这个分析清楚后再去配合其他管理招数。从收入、到成本、毛利，再到费用、净利，从上至下分析清楚（涉税情况可不在经营分析中分析，由财务部门单独分析或汇报即可）。
 
从损益表的逻辑来看，企业经营就是一个100%到N%的过程，收入是100%，减去X%的成本，得到Y%的毛利、再减去Z%的费用，最后得到N%的利润。
 
如上图所示，损益表是一个很清晰的逻辑，但是在分析中，我们要注意一级科目、二级科目、三级科目的逐次展开，根据内部数据到位的情况与分析的要求，看需要到哪个层级。如一级科目是营业成本（或销售成本），二级科目则是料（原材料）、工（直接人工）、费（制造费用），三级科目则是原材料，可分为主材、辅材等，制造费用则包含摊销折旧、水电气能耗、制造管理人员工资等。如一级科目是销售费用，二级科目则是人员薪酬、业务费、市场费、办公费、仓储运输费等，三级科目则是人员薪酬，可分为工资、提成等，市场费可分为广告费、物料费、差旅费等。这些二三级科目的划分可以根据企业内部的管理需要进行划分。
 
需要注意的是，这个分析一定要用“率”而不能只用“额”。用“率”才更直接、更客观地反映出与整体销售的关联关系。比如在当下时期，业务费对比上年没有增加就可以了吗？那要看销售业绩的情况。我们追求的费率不增而非发生额不增，也就是说，如果销售业绩没有增加，那么原则上这些费用还需要减少。除非是必需的、面向战略的开支。
 
这个数据原则上要进行两个比较，即各项数据均与同期比、与预算（目标）比。这种比较最好以图形（如柱状图）方式呈现，更为直观。不少企业的经营分析会没有按照损益表这个主线，或者按KPI指标或者按重点工作的思路开会，或者在分析成本、费用的时候不是按损益表的格式（如把成本费用分为固定成本、固定费用，而不是按损益表的逻辑划分一级科目），这样一来，效果与逻辑方面就不会太清晰，这是要注意的。
 
在分析这些指标的时候，最好能够有一些标杆企业或者参考企业的数据来做对比。如果行业都在下滑，我们下滑低于行业，是可以接受的；如果我们在增长，但行业主要企业的增长更快，那么就需要认真检视。其他如毛利率高低、费率高低、成本高低等都可以通过对比同行而获得更客观的理解。
   
二是分单元、分项目、分品类、分客户进行经营分析。
 
分析要细致才能看出端倪看到问题，也才能更快速找到解决办法。企业内部如有多个经营单元的，则要分析到每个单元的经营情况（可以在整体的经营分析会中分单元报告分析，也可分经营单元专门分析），并且还要尽可能分析到项目、部门、客户等（这与内部数据处理的能力有关，但相对来说越细越能看出问题、解决问题）。因为整体的盈利情况具体是由各个单元盈利情况构成的，各个单元又是由各个项目、各个产品（品类）、各个客户的盈利情况构成的。这也意味着要分层分类确定目标、分层分类做好成本费用划分与核算，这就要求财务部门要分层整理好历史数据。
 
在推进这种分析的过程中，一些企业可能会存在数据不到位、工作量大、分不了那么细的情况，在这种情况下要逐步推进、慢慢完善，但一定要向这个方向走，不能因为现在数据统计有困难就不做细。比如有多个产品或品类的，成本与费用不一定好划分，那就把能分清楚的先分清楚，不能分清楚的先按一个分摊原则简单粗暴地分，以后再完善。
 
我们在不少公司都看到过类似的现象，许多品类的成本是统一分摊的，但其实有些产品的固定投入不高，或者设备比较简单，或者投入比较少，或者投入较久，这种情况下，其实它的成本是比较低的，如果按统一分摊的原则（尤其是在公司不断加大固定投入的情况下），就会不断推高它的成本，会影响它的定价，最终在市场上的竞争力会变弱。而另外一些品类则属于固定投入高、或者设备更新快、或者投入较短的情况，他们的成本其实是比较高的，但可能因为摊到了其他品类而产生了这个品类成本比较低的假象，到后面算账的时候就会出现重大偏差。这是一定要注意的。
 
如前所述，在分析这些指标的时候，也要参考外部情况，尤其是公司业务较多，整体上可能很难找一个外部标杆企业的时候，则可以分品类、分项目找对标企业。此外，如B端业务分析到客户时，还要分析其他竞争对手在同一客户处的经营情况，如他们的价格、成本、交期、占比等。从我们的观察来看，许多企业都存在管理重心过高的情况，如何推动经营管理下沉，这又是一个“宏大”的工程，有许许多多从组织、流程设计等方面的大方法论，但是很难理解与执行。而从经营分析的角度推动分析到一线、到基层、到尽可能小的单元，就是一个很好地推动管理下沉的做法。也可以说，如能做到这点，没有阿米巴的形式，也有阿米巴的实质了。
 
三是各部门原则上也要按照损益表的逻辑进行分析。
 
对已有一定规模（如500人以上、营收10亿以上）的企业，我们建议部门重点工作会与经营分析会分开举行，经营分析会主要聚集经营分析，而非每个部门都要晒工作。所有部门都可以对应到损益表中的相关环节（具体在分析中可以由财经部门统一分析也可以由各部门汇报、分析）。比如销售部门主要对应的销售收入、销售费用，要把销售收入、销量价格、回款、销售费用等情况讲清楚；生产部门对应的是销售成本，要把原材料、直接人工、制造费用的情况讲清楚；产品部门对应的是研发费用，要把产品研发数量、研发投入等情况讲清楚；财务部门要把财务费用讲清楚，人力部门要把人力薪酬支出情况讲清楚。这些可由财经部门（报告部门）汇报分析、各部门补充，也可由各部门分别报告。
 
这些分析中，也是要对标上年同期、对标预算进行分析，为什么增加了？为什么减少了？能否采取措施？比如原材料成本上升导致毛利下降，销售部门是否可以提价保证毛利率，或者增加销量来摊销固定成本保障毛利率？比如有些部门分析费率下降了，是因为某些项目费用没有开支，或是因为项目延期会在下一期开支，还是项目取消可以不用开支了？
 
结合上述几个方面，财经部门要对经营变化做出清晰的解释。比如毛利率变化了，一般来说就是销售与成本的影响（销售-成本=毛利），销售则是（销量×价格），所以毛利率如果有影响，主要影响因素就是“成本”（一般达到标准数量之后不会因销量影响）、“价格”（存在多种产品多种定价的则可把“结构”单列出来），出口企业则还有“汇率”因素，如果再往下分析“成本”，则看是料、工、费这些项目有哪些影响、影响多大。
 
总之，通过财经工具，可以客观地、一目了然地分析出来，大大减轻了业务部门的负担，也避免了许多无谓的争执。这样一来，找解决办法也就更清晰了。
   
四是各部门要把与损益相关的间接数据（主要就是效率数据）进行分析。
 
如销售/市场部门要分析流量转化率、复购率、客单价、大客户占比、市场占有率、应收账款周转率（或天数）、交付周期、店效坪效等指标；如制造/供应链部门要分析库存周转率（或天数）、产能利用率、人均产量、单位能耗；研发/产品部门要分析SKU贡献率、研发周期、产品结构矩阵等。
 
可以说，是否涉及这些指标的分析，以及对这些指标分析的质量，是会计核算管理与财经管理的区别。这些分析，当然需要财经部门拿出数据，但更重要的是整体要对关键指标达成共识。业务部门要通过数据看到本质，发现根本原因，并敢于在提出解决措施后承诺财经结果，而不是讲一大堆看上去也没错的“重点工作做法”。财经、运营等部门评价业务部门是否改善，也不是去看过程中的一二三四举措，而是通过结果指标验证。在当下时期，更应该较真。如果应收账款周转天数、库存周转天数没有改善，那这项工作就是没有做好，再多工作描述也不认账。
 
此外，还要对其他影响经营活动的数据进行分析。如质量合格率、人员流失率、客户满意度等。
 
五是加强对人效的分析。
 
在当下环境，尤其要加强对人效情况的分析，要坚定树立“人效=管理水平”的理念，不能有半点含糊。如确实存在部分战略性的项目或者处于人力投入期的业务，可以把这部分相关的人力、产出剥离出来，但对其他部门必须严格进行人效分析。
   
一般来说，人效指标分析分为人均产出（销售收入）、人均毛利、人均利润。但注意在一些资源性行业，人均产出指标不能用人均销售而要用人均销量。比如因为铜价上涨，某个铜企去年（平均铜价6万/吨）人均销售1万吨，人均销售6亿元，今年铜价涨到7万/吨，如果仍然人均销售1万吨，则人均销售提升到7亿元。这个人均销售额虽然提升了，但是并不是销售能力的提升。如果人均销售为6.5亿元，则人均销售额虽然提升了，但销售能力反而是下降了。
 
一些以大宗原材料或者原材料价格波动较大的企业，因为价格连锁效应，人均销售收入会随价格上涨，分析到人均销量上才足够客观。我们在指导一些企业时，会用人均吨数、人均产量等更客观的指标。
 
此外一个很重要的人效分析指标是分析到人均毛利、人均利润，这是更能反映人均产出的指标，而且能够避免前述人均销售时出现的问题。
 
六是加强对风险项目的专项分析。
 
当下企业要特别关注风险项目，尤其是涉及到重要成本、资产、资金的风险项目。
 
一般来说，对应收账款尤其是逾期应收账款、对库存尤其是呆滞库存、对使用率低的资产及呆滞资产等，要在经营分析会中进行专项分析，每个月跟进。对重要特殊项目还应安排专项审计，详细分析原因，拿出解决办法，要做好变现处理，同时以此倒逼发现内部的不合理管理行为。在美的，我们甚至会对此做出远高于外部会计标准的严格风险计提，会直接冲减所在单位的利润，如果出现一些风险，对经营单元的利润影响非常大进而影响其经营评价与绩效奖金，这样才能不断倒逼经营单元重视风险，而不是一味做销售、做规模。
   
此外，当下还要加强对人力成本的分析。人力成本在损益表中分散在不同的“科目”（如工人薪酬在“直接人工”中体现、制造管理人员薪酬在“制造费用”中体现、销售人员薪酬在“销售费用”中体现、研发人员薪酬在“研发费用”中体现、其他人员薪酬在“管理费用”中体现），因此，这方面需要做一些整理、集成的分析，要分析各类各单元各部门人员的薪酬成本与产出情况，及时监控调整。但需要注意的是，我们强调一定要保障人员收入的提升，稳定核心骨干员工，因此一定要提高人均产出。
 
特殊时期，我们会发现，有些事情不做也没影响、有些岗位其实存在富余人员，因此，一定要裁减冗余人员，不仅是节约成本，更重要的是将会提升效率，也对积极的员工产生正面影响。
 
七是加强现金流的分析。
 
基于上述经营与风险的分析，要特别重视现金流。一般来说，经营性现金流要大于净利润，或者根据不同行业的情况做出内部的经营性现金流目标对标分析，同时做好内部的极端压力测试（至少要有半年以上的现金流储备），保持良好的流动性。如果出现问题，则要分析到项目、客户、品类，并进行风险警示、拿出改善办法。现金流非常重要也非常敏感，根据企业情况，可以缩小通报分析的范围，但是必须要做。
 
在此过程中，一定要注意盈亏平衡点与关键影响因素的分析。如固定资产投入较大的企业，要关注边际贡献点，这对销售定价策略影响非常大，极端情况下只要有边际贡献就可以了；人力密集型企业要关注人力资本投资回报率（看人员投入与销售/毛利/利润之间的关系）；如餐饮企业要特别关注翻台率；贸易（不论线下还是线上）企业要关注商品周转率；对一些零售连锁流通企业，则要建立门店盈利模型（因为门店经营者往往综合管理理念不够，特别需要企业辅导），关注到门店的盈亏平衡点；对一些有中间商代理商的企业，也要关注他们的盈利模型与渠道库存，因为最终会影响企业的流通。 一是会议频次与时间。
 
在稻盛和夫的理念中，“单位时间核算”是非常重要的一条。原则上，经营分析会一定要按月开，有些企业可能月度变化不大的，可以调整一下，月度分析简单点，以季度经营分析会为重点。而有些变化快的企业，可能还要有周分析。总之，分析的频次与环境变化、行业属性的频次要保持一致。
 
在会议时间方面，一定要在上旬举行。哪怕财务基础薄弱、收集数据不齐全，也尽可能在上旬举行。因为经营分析会不仅在分析上月的经营数据，还要对本月的计划进行通报，并通过上月分析对本月经营重点进行规划或强化，因此，时间非常重要。如果月中甚至20号再开，基本上就只是一个通报了，对本月工作的指导性就比较弱了。
 
具体到会议时长，因为经营分析会需要较大的精力支撑，因此尽可能不开长会，以2小时内为宜。一些与经营关联不大的事宜，不要都安排在经营分析中呈现；在讨论中很难现场产生共识的，要及时刹车，后期通过专门会议再研讨；汇报人要干脆利落，不要搞太多形容词，不要做场景化的感动人心的描述。
 
二是会议组织与形式。
 
会议组织与主导部门可以是财经部门、运营部门或者总经办等部门。参会人员一般是涉及汇报内容的经营班子成员，财经、运营部门负责数据、分析、跟踪的人员。一些潜在培养对象或后备干部也可考虑作为列席人员。
 
经营的主报告一般是财经部门负责，一些企业把财经工作进行分工，常规财务部门负责会计处理、核算等工作，另成立经营管理部、预算管理部或由运营部门负责预算与财经分析，也是可以的。
 
除非公司规模较小，可以公司整体开一个经营分析会。如果公司规模、层级增加，则需要自下而上层层召开经营分析会。为什么要自下而上？就是要让主要经营人员在往上开会时，已经对下一层的情况非常熟悉，对问题与思路也有基本把握，同时需要上一层给予什么支持也做好了准备。从上而下开会，达不到这个效果。
 
一般公司整体的经营情况，由财务负责人汇报，一把手可做补充或重点揭示；各下属经营单元的情况，可由财务负责人汇报，也可由经营负责人汇报。
 
涉及到一些相关部门的工作时，可由各部门回应、补充，如果是比较重大的、普遍出现的问题，则要做主题汇报、分析。
 
财经部门在整体汇报中一定要有一些结论性的表述，揭示出一些关键问题，而不能只是满页的数据呈现。比如某项成本偏高、某个区域经营异常、某个品类盈利下降、某个费用超标严重、某个指标风险很大，等等。并在后续各部门的汇报或研讨中关注这些问题是否得到了回应。这方面一定要干脆利落、敢于面对现实、敢于直接对话，不能藏着掖着、照顾面子。
 
原则上主要经营成员，要在分析经营分析会上发表意见，不能只有汇报人讲、主要领导点评的情况。尤其对核心经营班子，要能够在经营分析中看出问题、提出建议，不能做座谈会上的旁观者。在经营分析会上，大家红红脸出出汗，出点问题是风险最小成本最低的，不然等到累积成经营的问题，成本就高了风险就大了，解决起来也难了。再说，作为经营班子成员，如果在经营分析会上无话可说、无观点表达、无问题发现，也是不合适的。这方面，企业一把手要树立一个良好的会议氛围。虽然我们不能搞成批斗会，但更不能搞成座谈会，现在这种形势下开经营分析，是不可能太愉快的。
 
三是会议跟踪。
 
会议一定要形成会议纪要，对会议中的关键事项进行记录，对会议上形成的重点工作计划要安排推进，并在会后进行跟进、检查，在下一次经营分析会中，要对上一次经营分析会所安排的工作做回顾，形成闭环。这个工作可要求各部门汇报，或者由运营部门（或督查部门）统一汇报。
 
如上面谈到重点风险项目，还要进行专项审计、专项跟踪，严管到底。
 
四是绩效管理闭环。
 
经营分析会不是批斗、评价为主，但是在分析的过程中各项数据都呈现出来了，自然也一定会涉及到评价。因而在此过程中一定也是一个更好的“述职”过程。如果出现连续多月经营结果不达标就要考虑：如果确实经营中的不确定性增加，可以调整目标，以免每个月都不达标，影响团队积极性；如果经营目标合理但经营人员思路与执行不力，就应大胆进行人员调整。
 
在当下特殊环境，一方面可缩短奖惩周期，如按季度进行兑现；另一方面建议以专项管理的方式，对风险指标进行考核评价有奖有罚，而对整体经营绩效则可以正面激励为主，出现多周期不达标的情况可以考虑进行人员更换，因为处罚也不能推动任务目标完成。
   
最后想说的是，特殊时期，企业会遇到各种不确定性，因此往往内部的会议、沟通也比较多，我们建议以开好经营分析会为主，仍然要简化管理尤其是简化会议，减少管理负荷。一定要开会的，也尽可能多上“数学课”，少上“语文课”。有数据可看的，不一定要开会，不要动不动拉一堆人来开会讨论；能开短会的不要开长会，能开小会的不开大会（除非是扩大范围让更多人员了解信息增加相互了解）。
 
总之，通过这些分析，会让我们更清楚地看到提升经营效率的重要性。我们就能看到，可以通过强化能力来获取经营成果，而非一味靠资源投入，这是一条更有价值的道路。而且往往认真分析后，我们就会发现还有许多管理空间。通过对财经数据的分析，我们可以穿越许多“管理的迷雾”，把财经语言作为更简洁的共同管理语言，对内部管理的认知与判断也会简单得多。
 
比如，“现金周期”就是评价组织能力/经营能力的一个很重要的指标。但是恐怕所有的“组织能力专家”，都不会谈到这个概念。
   
比如，一般长周期来说，“期间费用率”与管理水平是反比关系，也就是说，管理水平越高、期间费用率越低。若说某个企业、某个经营单元的经营管理水平高，但是一看期间费用率却持续走高，那就是不合理的；有些企业因为行业原因，毛利率很高，看似盈利能力很强但其实净利率不高、期间费用率很高，那么这类企业的经营水平就不高。比如在我们看来一些制药企业的经营管理水平普遍比较低，虽然这些企业的管理者可能学历高、经历丰富、自我感觉良好，但是数据说明他们的管理水平也就不过如此，更多是靠创始人的选择（选择了好行业、开发了好产品、做好了客户等）吃饭。
 
通过这些实打实的分析，我们也就不会停留在管理大于经营还是经营大于管理、是管理还是领导、说谁行谁就行、官大喉咙大等许多口水仗上，真正让企业内部面对数据与逻辑，最终也通过数据来看我们的经营管理是否都得到了真正的提升。