本文摘编自《德鲁克演讲实录》一书

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彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

 

本文摘编自彼得·德鲁克1996年在斯洛文尼亚行政发展中心发表的谈话。

最先要进行管理工作的地方在哪里？

 

彼得·德鲁克认为，不是在工厂，也不是在办公室，而是首先要做好自我管理。

 

做好自我管理，找到你的优势，然后确保树立了好榜样，同时让员工发挥他们的优势。

 

01

管理别人前先做好自我管理

 

所有的管理书籍，包括我写的那些，都是集中在对于别人的管理。不过，你没有办法管理别人，除非你先做好自我管理。

 

身为经理或主管，你最为关键而且重要的资源就是你自己。你的组织不会比你自己做得更好。所以，今天我们首先要来谈谈关于贵国和贵公司的发展问题。

 

发展是一个非常广义的术语，最为重要的是，你可以从一项资源中获得多少东西，而这项资源是真正在你自己指挥和控制下的，即你自己。

 

当我观察每一个和我长期合作的组织时，我发现成功的企业与平庸的大多数企业之间存在一个差异，这个差异就是，那些经营着成功企业的人同时也在管理自己，他们知道自己的优势。

 

令人吃惊的是，真正了解自己擅长什么的人实在太少。

 

我认识的大部分有杰出成就的人—其实没有多少人，他们都是以系统的、有效率的方法，找到了自己的真正所长。那么要怎么做呢？你要利用的是一种非常古老的方法，和现代管理没有一点关系，而且可以追溯到数千年前。

 

每当你做一件重要的事情或一个重要的决策，特别是这项决策是跟人有关时（这是你要做的决策中最为重要的），你要把预期的结果写下来。然后，经过九个月或一年以后，再回过头来看。

 

到那时候，你很快就会发现你的优势、你需要学习的东西、你需要改进的地方，你也很快就会发现你在哪些方面没有天分。

 

世界上没有全能的天才，但是一个人可以在某个方面做到相当出色。

 

例如，我就见过有些人，看一眼就能够了解市场，不需要任何工具或者调查研究。但是当他们管理人的时候，就显得非常差劲了。

 

所以，要找出你真正的优势，然后确保你在个人优势方面可以产生成效和结果。没错，一个人还需要努力克服弱点，但即使你非常努力，也终于在你完全没有天赋的领域具备了一些能力，你仍然没法成为一个顶尖的生产者。

 

要想成为一个顶尖的生产者，你必须将自己置于所擅长的领域，然后不断地努力发展你的优势。

 

02

把员工安排在正确的位置上

 

第二件需要引起关注的事情是，如何安排人事，要把员工安排在什么样的位置上。同样地，你要把员工安排在能够发挥他们优势的位置。

 

当你观察一个机构时，你会发现每个人都可以赚到相同的钱，完全没有任何差别，每个人也可以取得相同的资源。一个成功的机构与其他大多数机构的差别，就在于人事安排。

 

除了持续开发并提升自己的员工，更为重要的是，一开始就要把员工安排在他们可以发挥优势且确定不会影响工作的地方。

 

贵国无论怎样强调这一点都不过分。贵国正致力于迎头赶上，而且时间不多，那些居高位者必须树立风范。你的公司或许是小公司，或许无足轻重，但是在这样的公司里，管理者可以说是非常醒目的。

 

大多数管理者要以身作则，只要观察那些真正出类拔萃的组织，总会发现有那么一个、二个或三个这样人，以身作则，树立风范，这具有十足的说服力。

 

有一个高层主管做好榜样，然后其他人也会知道他们可以做到。对于贵国，这一点尤其重要，因为你们必须同时做这么多的事情，才能迎头赶上。

 

与此同时，所有之中最为重要的大概就是个人行为、道德方面了。我经常被问这句话是什么意思。我的回答是一个非常非常古老的回答，可以追溯到古希腊时期，我称之为“镜子测试”（mirror test）。

 

每天早晨你看着镜子，当你在刮胡子或者抹口红的时候，你问自己：“在镜子中看到的这个人是你想看到的人吗？你想当你所看到的这个人吗？也许用“羞愧”一词太过于强烈。

 

由于你贪图省事、背信承诺、贿赂、做一些短视的事，你会感到不安吗？你是那样一个人吗？你在镜子里看到的人是你想见的吗？

 

这就是镜子测试。

 

这之所以重要是因为，你或许可以愚弄组织以外的人，可是你没有办法愚弄组织内部的人，你做出什么行为，他们也会做出什么行为，你将会腐化整个组织。

03

确保和外界有紧密联系

 

再一件要记住的事情是，要花足够的时间和精力在工作以外的事情上。在一个组织（不只是大组织）中一个很大的危险就是，你会消失在里面。

 

组织会吞噬你，你会把所有的时间、精力和能力都花在组织内部问题上。

 

任何一个组织，尤其是企业，其绩效都会体现在外部。你不只要知道顾客在哪里，也要知道非顾客在哪里。

 

即使贵公司是行业中的翘楚，也很难占有1/3以上的市场份额，这就意味着，2/3的顾客没有购买你的产品。你应该确保你有足够的时间去研究这些非顾客。

 

为什么他们不从你的公司购买？他们的价值观是什么？他们的期望又是怎样的？

 

改变实际上总是从非顾客开始的。

 

20世纪五六十年代，在发达国家中占据工业市场版图的是汽车工业、商业银行、大型钢铁公司，如今它们几乎都处于被动防守地位。这些产业的衰落都是始于公司外部，是从非顾客开始的。

 

美国和日本的百货公司现在面临严重的危机，而它们在40年前可是称霸整个零售业。这当中的改变也是始于非顾客。

 

百货公司的基本理念是，当丈夫上班、孩子上学时，家庭主妇可以在百货公司花很多的时间，同时又可以产生一种是在为家里、为孩子做点什么的感觉。

 

突然之间—开始是在美国，然后蔓延到整个发达国家，家庭主妇有了工作，因此她们没有时间了。不过，最初这些受过教育的女性也从来就不是百货公司的顾客，所以百货公司（有关顾客的分析数据大概是所有产业中做得最好的）甚至到突然失去市场之后，才意识到新一代女性并不在百货公司购物。

 

所以第一要务就是，确保你和外界有着紧密的联系，由此你不必依靠报告上的数据。

 

我所知道的一个最好的例子：许多年以前有一个人建立了一家全球大企业，那时医学界正在发生重大改变，医生从个人执业转向到医院就业（第二次世界大战期间发生在所有发达国家），这家企业很好地利用了这一点。

 

它有一项简单的规定：公司的每个主管（从还是小公司的时候开始到逐渐发展成为一家大型跨国公司），每年都要花一个月的时间待在公司外面；每次有销售人员休假，就会有一位主管接替他的位置两周；每年两次，去拜访客户，销售产品给客户，或者介绍新产品到医院。

 

结果，这家公司对于快速变化的市场了如指掌。

 

04

充分认识公司的核心竞争力

 

另外各位也必须了解的一件事情是，你们公司的“核心竞争力”是什么？公司真正擅长的是什么？顾客为什么要向公司付钱？他们为什么购买公司的产品。

 

世界已经变成了一个竞争性的非垄断的市场，在这样的市场上，顾客绝对没有理由非得买你的东西不可。他付钱给你是因为你给了他一件有价值的东西。是什么东西让顾客愿意付钱来购买？你也许认为这是一个简单的问题，然而并不是。

 

我跟一些全球最大的生产厂商、消费品经销商一直都有合作，你们所有人都在使用它们的产品，甚至在斯洛文尼亚。

 

它们有两种类型的顾客：一种当然是零售商，另外一种是家庭主妇。她们付钱要买什么？这个问题至今我已经问了一年。

 

我不知道全世界生产香皂的公司有多少家，但是一定有很多。

 

我不知道一种香皂与另外一种香皂之间有什么差异。那就问大家，为什么购物者会有偏好，而且还很强烈呢？那块香皂为她带来了什么？为什么美国、日本和德国的顾客愿意购买某家生产厂商的香皂，而同一个货架上还有其他很多企业生产的香皂？她通常对别家的香皂看都不看，伸手就拿起了那块香皂，为什么？她看到了什么？她想要什么？请努力找出答案。

 

顺便跟各位说一下，找到答案的最好方法不是问卷调查，而是跟顾客坐下来好好谈一谈。

 

就我所知，世界上最成功的零售商不是大型的连锁零售，而是一家爱尔兰的小公司，斯洛文尼亚和爱尔兰差不多。这家公司所在的位置就位于英国附近，而英国拥有很多实力雄厚的超市，爱尔兰也有很多。

 

然而，这家小公司却在三明治市场占有60%的市场份额，它是怎么做到的？答案就是，这家公司的老板每星期会花两天时间，在商店为顾客服务，从肉品柜台到结账处，甚至还帮顾客打包，把购物袋放到顾客的汽车上。

 

为此，他就能了解顾客花钱买了些什么。

 

不过，让我再回到一开始的主题，最先要进行管理工作的地方不是在工厂，也不是在办公室。

 

首先你要做好自我管理，找到你的优势，将自己放在可以发挥优势的地方，并确保你树立了好榜样（基本就是道德上），同时把你的员工安排在可以发挥他们优势的地方。