文 / Doug Kirkpatrick  晨星公司自主管理研究院联合创始人

来源：混沌大学（ID：hundun-university）

华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点

有没有可能存在这样一种企业：没有管理岗位，没有职级的差异，每个人进行自我管理，而且还能把业务做到全球第一？

这就是晨星（Morning Star）公司,全球最大的番茄加工企业。那么，它是如何做到的？

晨星公司最特别的地方在于，它既是全球最大的番茄加工企业，同时，它没有任何一个管理岗位。在没有领导的公司，组织中的每个人进行自主管理。

在比利时学者雷德里克·莱卢的著作《重塑组织：进化型组织的创建之道》中，作者写道：在本书所研究的组织中，晨星设计出来的冲突解决流程更为翔实，也最能满足有效的自主管理要求。

那么，晨星为什么要选择自组织模式？他们是如何进行自组织实践的？

01

人就是人，人不是资源

VUCA由四个单词组合而成，它形象的地描述了我们生活的世界：V-volatility易变性，U-uncertainty不确定性，C-complexity复杂性，A-ambiguity模糊性。

这个时代，年轻人已经不愿意加班做无意义的工作，他们需要使命感、人生意义。根据统计数据显示，影响95后择业的前三大因素中，薪酬位于最后。前两位分别是“为更有意义的事做贡献”和“生活与工作平衡”。

传统的管理面临瓦解。根据IBM一项研究风险，由于复杂性的上升，相当多的管理者开始担心自己是否有足够的处理复杂性事件的能力。我们会因此生活在焦虑当中（他们因此焦虑、失眠），健康也会受到威胁。

复杂性管理带来的损失令人吃惊。战略大师Gary Hamel研究团队发现，繁冗的层级式的管理方式每年带来的损失，在美国就有3万亿美元之多。这仅仅是经济上的直接损失，还不算浪费掉的员工的时间。盖洛普等咨询机构调查发现，世界上约有2/3-3/4 的雇员工作时都心不在焉，由于员工敬业度下降带来的管理成本的浪费在美国一年就有5000亿美元之多。

是什么让管理走到了今天这一步?看看传统管理学是怎么用非人性的语言形容员工的：我们把人叫做“人力资源”，管理学大师亨利·明茨伯格曾说，“I am not human resource, I am human being”(我是人，才不是“人力资源”)。这个时代，我们需要重新思考雇佣关系，我们要承认人性的存在而不是剥夺它。那么，我们能否创造这样一个组织：突破所有管理的传统定义，把人当作真正的人来看，而不是资源。

答案就在四个字：自主管理。

让人在工作中管理自己，就像一个人自己决定和谁约会、结婚、去哪里读书以及买不买车一样。VISA的创始人 Dee Hock 曾说，"The complex rules cause simple, stupid behavior,  simple rules allow for complex, intelligent behavior”（简单规则会为复杂、充满智慧的行为创造条件，但复杂的规则则会引起不加思考、愚蠢的举动），组织同样可以依据简单、明了的规则运行。

自主管理是有效的吗？让我们看一下交通环岛和红绿灯路口的对比。环岛比传统的十字路口要安全得多，而且可以降低污染，因为车不必因为红绿灯减速等待。更重要的是，环岛的吞吐量比红路灯路口高15%-18%。

为什么环岛能够产生这样的效果？首先，在环岛中司机真正实现了自我管理，而不是硬性地根据红绿灯指示行动。然后，所有司机仅仅是按照两条简单的标准原则：给环岛内测的车让路，以及找到合适的路线驶出环岛。简单的原则与自主管理，可以让你安全使用全世界任何一个环岛。

看来自主管理的方式似乎是可行的。再进一步探讨，当自主管理应用到企业会如何？

02

管理创新成就全球最大的番茄加工企业

美国晨星公司创建于1970年，现在已经是全球最大的番茄加工企业。这家公司的神奇之处在于，无论是番茄种植基地还是运输车队、加工流水线，没有一个管理岗位，组织中的每个人都在“自我管理”。在2011年11月的《哈佛商业评论》中，晨星得到了这样的评价：

“晨星是在管理方面最具创新力的公司。”

▍自主管理基石之一：组织共同认可的原则

晨星的运作原则是创始团队共创的结果。当时Doug Kirkpatrick也是这个团队的一员，1990年3月，创始人走进农场，和当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会：我们应该如何更好地管理这家公司？

最终，他们形成了两条基本原则：

原则1：任何人不允许对他人使用暴力

原则2：每个人都要信守承诺

就像环岛行驶的原则一样，这两条原则非常简单。设想一下，如果世界上每个人都不使用暴力，那军队、警察都不需要存在了，这将节约多少成本？如果每个人都能做到守信，节约的信用成本不可估量。晨星清楚要求每个人做到不现实，但是全公司在为这样的目标努力。

在这次会议之后，公司开始了大规模建设，进入了高速发展期。他们建设新的工厂、建立新的运输线路，整个过程没有一个经理、副总或者老板来监督。时至今日，晨星每年的业务量达到了10亿美元，拥有了上千名员工。

▍自主管理基石之二：领导者放权

在晨星，任何人没有权力去要求别人停止做什么或者要去做什么，这是为了促成自主管理，每个人必须放弃的权力。那如何进行合作呢？这一切都是通过“请求+回复”的方式来实现，也就是说，是“请求”而不是“强迫”。

如果企业管理层放权，那每个人都有可能成为领导者，每个人都有权为自己负责的事做决策，包括提出一项节约成本的新设计，或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织，组织内部小范围的组织，都需要这样的自然领导者，每个人都能去管理、创新。

一旦形成这样的传统，每个人都会成为管理者，继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师，他在工厂巡查的时候，总会找出一些问题然后主动去帮忙解决，给晨星节约了几百万美元，这种机会每个人都有，而且每个人都在做。传统的管理之下，当员工看到存在的问题，首先想到汇报给上级，上级再汇报给职级更高的人，而高度自我管理的组织，谁看到问题，他有义务对这个问题负全责。

传统管理讲究赋权，然而赋权的本意是“我把权力分享给你”，这意味着赋权者随时可以把权力收回来，同时，被授权的这个人可能根本不具有足够的能力来获得这么大的权力。而在自我管理之下，自然形成的领导者，超越了赋权的范畴，他们会自觉地发掘资源、构建关系、完成工作，这是他们的权力。

▍自主管理基石之三：信守承诺

承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺，自我管理不可能实现。那么，我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢？晨星引入了一个工具“同侪协议”：员工需要在里边回答一系列的问题：

● 你为什么在这里工作？

● 你这个岗位做到足够优秀是什么样子？

● 为了实现企业的使命、愿景、价值观，你会怎么做？

● 作为一个个体，我将用什么方式承担全部责任？

● 我需要什么资源（电脑、私人办公室、车等）完成我的工作？

● 我如何与人共事？（比如怎样告诉我一个坏消息、早上九点前我是否希望收到工作信息等）

● 如果我要为自己创建一个用户手册，会是什么样子？

● 我习惯用何种方式处理冲突？

● 我的性格是什么，内向还是外向？

● 就我跟大伙形成共识的每个流程而言，每个人决策权的范围是什么？

同时，晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题，一旦引起讨论，大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中，明确责任非常重要，当一名同事声明对某项工作负责的时候，他已经融入到了组织架构当中；当每个人都这样做，就形成了团队合作。

因此，需要再次强调责任制的重要性。责任制还关系到决策权的权利范畴，比如某个问题一定是你作决策吗？还是为其他同事作决策提供帮助？如果决策者在休息，你会成为替补的决策者吗？为了应对这些问题，企业必须要在“同侪协议”中清晰、明确地约定，否则自我管理就是空谈。

03

读者想知道的问题

1. 让组织里的每个人都认可组织的想法、认同组织的使命非常地困难。如何才能做到？

Doug：我们愿意花时间让别人理解这些想法。一旦建立的互相理解的基础，就可以邀请他加入这样的组织，虽然有的人会因此离开。如果组织当中有经验丰富的教练、导师，这对提升团队成员的认同感有很大的帮助。

2. 组织教练如何帮助团队成员实现自我管理？

Doug：我们开发了一个“以人为中心的组织”，就是让教练加入团队，成为一员。比如销售团队，里边有一位自我管理教练，但是它的工作和销售无关，只是为了提升团队成员的协作能力和自我管理能力。教练可以参加销售团队的会议，及时指出一些让自我管理失灵的现象：争吵、固执己见以及打断他人。一般来说，教练会与团队成员相处1-2年的时间。

3. 在晨星，不合格员工会被解雇吗？

Doug：如果有人看起来无法胜任某一项工作，我们首先会和他沟通，了解这位同事有怎样的计划提升自己的能力，我们不会直接甩一个任务给他去完成。但是一段时间之后，他的工作没有起色，我们会让他思考，自己能否为公司创造价值？你的付出是否值得？如果他要求很高的薪水，但是无法创造匹配的价值，我们会协商降薪，如果他不同意，我们会建议他换一份工作。（完）