文 / 彭剑锋，j9九游会官方网站e洞察智库撰稿人，j9九游会官方网站董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：j9九游会官方网站e洞察（ID：chnstonewx）

本文已入编《认知革命：数字生存时代的管理）（复旦大学出版社）

未来中国经济创新成长的新动能是什么？中国企业转型升级的核心战略方向是什么？这几年从国家到企业可以说都试图在不确定中去努力寻找确定的答案，而现在答案似乎已浮出水面，让人看到了未来中国经济能够持续繁荣与中国企业有质量成长的曙光——数字化、数字经济、数字中国。

 

从政府层面来看，加速数字中国建设已成国策，很多省市正在推动数字化转型，将数字作为地方经济社会的基础设施，如“数字福建”“数字贵州”“数字广东”“数字云南”等，从经济层面上来看，这几年互联网在加速与各行各业纵向深度融合，线上线下在打破边界，相互融合，“互联网+”正在转向下半场——智能互联互通、线上线下融合，消费升级与消费场景体验、创新与人才驱动、产业转型升级，而推动这一切的动能和引擎都离不开数字化与数字化转型。

 

据IDG研究报告：全球1000大企业中67％已将数字化转型变成企业级战略，企业数字化转型也正成为许多中国企业的核心战略。如今年华为将企业使命重新进行了界定，过去华为的使命是“丰富人们的沟通生活”，2018年华为新的使命表述是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。途径是通过技术创新与客户需求的双轮驱动，做多联接、撑大管道、使能行业数字转型。华为的新使命之一，就是如何帮助中国企业、各个产业实现数字化的转型。数字化时代要寻找企业新的战略增长的空间，华为把未来战略增长点放到了万物互联、万物感知、万物智能，就是数字化的转型、数字化的经济，目前，197家世界500强企业，45家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。再如腾讯提出要以“数字工匠精神”，助力数字中国建设，腾讯提出了“一三五七”战略来推动产业数字化，即：一个目标、致力成为各行各业的“数字化助手”；扮演三个角色，就是做连接器、工具箱和生态共建者；进入五个领域，包括民生政务、生活消费、生产服务、生命健康和生态环保；最后是用好七种数字工具，包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、大智云、企业微信、安全能力。腾讯CEO马化腾认为：未来腾讯有三个角色——连接、工具、生态。这三个角色围绕着连接、生态、技术创新的综合应用，来推动整个经济发展的数字化、生态化。还有苏宁董事长张近东提出：数字化未来必然会象互联网一样成为经济社会的基础设施和标准配备，数据就是数字经济时代的 “水和电”。苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。数字化让零售更智慧、更有人情味。

 

毫无疑问，以互联网、云计算、大数据、物联网和人工智能为代表的数字技术已成为第四次产业革命的重要驱动因素，数字技术正向人类生活的各个领域全面推进与渗透，一切皆可数字化连接与呈现，一切皆可数字化重新定义，数字化将改变产业，使传统企业与传统产业不再传统，低端企业与产业不再低端，许多传统企业或产业将转型为高科技引领、高智能运营、高素质人才驱动的新型三高企业或产业。数字化与数字经济为全球经济活动赋予巨大能量，为中国企业的战略成长提供了全新的发展机遇与发展空间。未来中国经济新增长点与新动能是数字化。数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题。我也比较赞同这样一个观点：农业文明3000年，中国领先了2000多年的历史；工业文明300年，中国大概落后了150年甚至200年的历史。智能文明60年，中国与世界基本同步，也就是说，在工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。但是在数字化、智能文明时代，中国企业如果能够抓住数字化智能文明时代的历史性发展机遇，中国企业不仅能够跟欧美企业同步，甚至可以变道超车。

 

一、数字化不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命

面对数字化时代的到来，除华为、腾讯、阿里、苏宁等少数企业主动拥抱并全力推进外，应该说大多数中国企业面对数字化还不知所措，更不知如何随机而动，主动作为。一些企业把数字化简单看作是一种互联网新技术的应用，停留在生产与营销过程控制的信息化上；一些企业则把数字化简单等同于将线下部分搬到线上，建立线上渠道、搞电子商务，网上买货；一些企业认为数字化转型就是在业务运营体系上搭载一个大数据平台；一些企业将数字化转型仅仅视为首席信息官的责任，企业家与高层对数字化转型的意义和战略缺乏共识，更多的企业还只是追求管理时尚，炒数字化概念，喊数字化口号，但在操作层面上鲜有行动和建树。

 

笔者认为，数字化时代是一个全新的时代，数字化转型是一场深刻而系统的革命。数字化转型不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的一场系统变革与创新，推动企业的数字化转型，不仅仅是首席信息官的责任，而是首席行政官CEO及所有管理者的共同变革与创新的责任。

 

首先，数字化意味着一个全新时代的到来。这个时代是互联网、云计算、大数据、物联网、感知技术、触摸技术和人工智能等数字技术综合应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是以数字化驱动实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代。这个时代的典型特点是：智能互联、知识透明、敏捷致胜、边界消失、创新无限。数字化时代的核心能力与独特资源是：基于算力、数据、算法所形成的无限计算能力，海量的大数据资产，持续创新的智能算法。要适应数字化这样一个新时代，首先需要的是观念的更新，思维的革命。笔者认为，数字化新思维有四大特点：

 

（1）断点、非连续，要从渐进式连续性线性思维到非连续性生态思维，数字化的典型特征之一是发展曲线会出现断点，呈现非连续，不拘泥于经验，有时无迹可循。它意味着企业家与企业，首先要具有长远的战略格局，能够洞见未来，布局“生态”，要从连续性线性思维转向非连续的生态思维以应对商业范式的断点、突变与不连续。传统的线性思维是构建有围墙的花园，在自己的花园里苦心经营。而未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，组织和人是交融在一起的，它是大生态与小生态的交融。从产业角度来看，过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，其他的企业统统被干掉，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百强，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。其次，企业家与企业具有数字化连接的端、网、云价值闭环思维，以创新引领企业走出经验曲线，凭借战略与商业模式创新突破成长瓶颈，实现突破性战略新成长。

 

（2）破界、融合，要从封闭式边界思维到开放式跨界融合思维；数字化的典型特征之二是破界融合，它意味着生产者与消费者的破界融合，供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合。从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维，即你以为你的对手是友商，其实你的对手是时势。这就要求企业家与企业具有更开放的心态，更宽广的胸襟，更包容的文化品性，更具在开放式社会网络协同中准确定位价值并协同合作的灰度领导力。

 

（3）突变、颠覆，要从单一基于大慨率事件推测来来的思维到洞见与感知小概率的“黑天鹅”突变事件的思维；从基于资源与能力的渐进式弯道超车思维到突破资源与能力的颠覆式创新变道超车思维；数字化的本质是创新，是连续性创新与颠覆创新，是追求原创性创新而非简单模仿创新，是追求跃迁式成长与变道超车而非渐进式弯道超车。这就要求企业家与企业要重塑创新创业激情，自我革新，打破组织傲慢，敬畏变化，勇于走出企业成功陷阱，以开拓和探索精神挑战权威与已有规范、戒律；以非线性思维，超越渐进主义，超越竞争，建立新能力和模式基础上的新学习曲线；勇于拥抱风险，包容失败，在试验、探索、创新、迭代、优化中确立新的内在核心能力与外在生态优势。

 

（4）分布式、多中心，从垂直式单一中心思维到分布式多中心思维，从非对称性单一聚焦压强思维到对称性多项动态选择思维；从组织管控到组织赋能，从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。数字化的典型特征之四，就是数字化无限连接、交互的网状结构体系中的分布式与多中心特点。这就企业家与企业提出了要求。

 

首先，在战略的选择上，要从非对称性的聚焦压强思维转向对称性并行迭代选择思维，在环境相对确定的状态下，华为的聚焦压强战略思维最有效，依据“非对称性资源配置原则”，将“鸡蛋放在一个篮子”里，不顾一切压强聚焦，以全部身价赌一把，狭路相逢勇者胜。但在不确定的数字时代，战略是不可规划、不可预见的，有多条道路可走，这时要用对称性资源配置原则，把鸡蛋同时放在五个或八个篮子里面，去试错，在试错中迭代，从多条道路中去选择、再去聚焦，甚至另辟蹊径，完全开辟一条无人走过的路。

 

其次，在组织模式的变革创新与组织能力的培育上，要求企业家与企业要打破以官本位为核心的科层制组织管理结构，打造以客户为中心的平台化赋能型＋分布式自主经营体组织管理结构。关于平台化赋能+分布式自主经营组织管理模式的特点，笔者将它概括为四十八字方针：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权力下放；领导赋能，任务市场；独立核算，自主经营；共识共担，共创共享。

 

再次，在组织与人才运行机制创新上，要求企业不仅要创新和培育组织赋能机制，更要求尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。组织人才机制创新的核心，是持续激发组织活力与提升网络化交互与协同价值。

 

数字化转型是一场内在经营与管理革命，它需要有清晰的转型变革思维，并能在高层形成达成共识，形成坚定的数字化转型意志，并能在战略、组织、人才、文化、管理、流程等各个层面进行系统的变革创新，创造性地卓有成效执行。

 

艾森哲研究报告指出：数字化转型并非是简单的技术革新，它涉及企业经营理念的革新，公司文化和心态的转变，组织框架的调整。企业需要在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，并建立起数字化思维方式，在塑造竞争优势方面从自给自足到开放合作，在产品设计开发方面从线性开发到快速试验，在工作职能方面从机器替代人类到人机互补合作，在信息安全方面从被动合规到积极应对。

   

华为轮值CEO徐直军认为：要真正打造一个数字化企业，不仅需要CEO和管理团队下决心，坚定不移地推动，同时也要重新思考CIO在面向未来的价值和定位。在推进数字化的过程中抓好五个关键方面：第一，建设统一架构的paas平台，实现企业的敏捷开发；第二，建立安全的公有云服务，实现企业云化；第三，建立分布式架构，实现大数据传输；第四，提供按需带宽，实现海量数据迁移；第五，企业园区实现云化服务与管理。

 

腾讯CEO马化腾将数字化转型概括为：“站上来”“沉下来”和“用起来”三个关键。第一“站上来”，就是在数字技术上要“站上来”，只有科技这块 “骨头”足够硬，我们才有和国际巨头平等对话机会。第二“沉下来”，就是我们的数字化创新需要下沉，进入各行各业的五脏六腑，要发扬“数字工匠精神”，从外到内打磨每一个细节的改进，而不是热衷概念的炒作；第三“用起来”，我们尤其要跨过数字鸿沟，做好数字产品和服务“向下兼容”，让尽可能多的人能用起来、用得好。

 

苏宁董事长张近东在总结苏宁推进数字化转型经验时也提出：苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。未来行业的竞争表面上看是市场份额的争夺、用户流量的获取、新品爆品的抢占、用户体验的提升，而背后则是一场数据之战。零售业不建立数据经营能力，就无法提高用户的体验和平台粘性，就不能提高智慧零售时代的经营效率。为推进数字化转型，苏宁内部下了一个数据动员令，第一条就是让全员转变观念，树立数字化经营意识，建立数据化的零售经营能力，这种能力要体现在精细化的管理、精准化的营销上面。业务线要打造数据应用工具，把数据融入到我们线上线下的每一个工作环节中，职能管理体系全面挖掘数据特性，优化管理制度，完善管理能力。

 

综上所述，数字化对企业的传统的经营模式、运营流程、组织与人才提出了全新的挑战与系统变革需求，我们首先要转变观念，变革认知、进化思维方式才能突破转型难点与瓶颈。

 

二、从线性管理思维到生态管理思维，企业数字化生存能力六大要素

面对未来的数字化社会，对中国企业而言，我们不仅仅要实现信息的数字化，更重要的是要实现业务活动数字化，实现整个企业从战略到运营的全价值链的数字化转型。

 

未来企业的竞争能力在于数字化的竞争能力和数字化的生存能力。中国企业如何进行基于数字化的认知革命，如何进行数字化的转型，如何提升数字化的生存能力，如何进行数字化的管理重构，如何来加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续，是数字化与智能时代企业家与企业都必须面临的认知与思维革命。

 

那么，建立数字化思维的核心是什么？就是要从过去的线性管理思维真正转向生态管理思维。从企业数字化经营与管理角度看，企业要推动数字化转型，打造数字化生存能力，我认为主要有以下六个要素：

 

1.企业要确立数字化的战略思维，要将数字化转型作为核心战略。数字化转型首要的是企业家与企业要创新战略与商业模式，要变革与创新战略思维。从战略的长度上，需要企业家与企业的战略格局更具有前赡性，走出经验曲线，站在未来看未来，将数字化转型作为企业的长期战略，摒弃短期的机会主义、捞快钱、捞浮财的思维，对数字化转型所需要的技术、人才、管理体系的重构，进行长期战略投入，要有战略定力。从业务战略的宽度上，要跨界融合，开放无界、利他取势，构建生态。从战略的高度上，要跳出企业与产业局限，确立社会化网络协同定位思维，全产业布局与跨界产业整合，进行全球资源配置与运筹。

 

2.打造基于价值观的数字化领导力。企业要培育和打造基于价值观的数字化领导力。它主要包括两个方面的内涵：首先，企业家与企业高层领导团队对数字化转型要从机会导向转向战略导向，要将数字化转型作为企业的核心战略，对数字化转型要有共识，要有数字化转型的系统思考和顶层设计，要制订可操作性的数字化行动纲领与里程碑式变革绩效目标；要有脱胎换骨的变革意志与执行力，要重塑数字化时代的使命与持续奋斗激情，要勇于担当变革创新的责任与风险；其次，企业家与高层领导团队，要自我超越，自我变革，超越经验能力曲线，对领导力进行升级换代，打造数字化新领导力。未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从威权领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。

 

3.数字化的组织与人的关系重构。它主要包括两个方面内容：

 

第一，未来的组织形态与结构将是数字化的表达与呈现，形成数字化的组织形态，数字化的团队合作与协同。数字化组织的基本特征是：

（1）去中介化，数字化组织扁平化，敏捷化，平台化＋分布式组织成为主流组织形态；

（2）去边界化，数字化组织打破边界，跨界融合生态化；

（3）去戒律化，数字化组织打破固有戒律与约束，开放包容，充分尊重人的自主创新精神；

（4）去威权化，数字化组织淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系；

（5）去中心化，数字化组织打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制。

 

第二，组织与人的关系基于数字化重构，组织平台化赋能、微化自主经营体、对个体力量的尊重、人才自驱动与事业合伙制将成为数字化组织的核心运行要素与机制。

 

4.企业运营与业务的数字化。数字化不仅是信息的数字化，更重要的是业务活动数字化，企业研、产、销的数字化运营，形成高效数字化的运营新生态。其主要内容包括：

（1）生产数字化与产品流向数字化（M2B2C实现数字化全链接）；

（2）物流与采购数字化（供应链端到端的全程数字）；

（3）数字化生态链互通（通过大数据分析、信息共享、数据透明化，联接供应商、专营商、销售终端、消费者等相关方，形成生态链互通模式，形成“订单即运单”的快速响应机制，高效管控）；

（4）企业资产数字化（通过互联协作打通上下游，扩大数字化资产的使用，站在行业角度通过在研发、生产、交易、流通和融资等各个环节的网络渗透，提升运营效率，优化资源配置、提高资产使用价值）。

 

5.数字化营销体系与数字化客户全连接交互。主要内容包括：第一，构建数字化营销体系，提高营销管理效率，增加销售收入。一方面，数字化营销体系及数字化渠道可以展示和推广更多产品线，可以跨越时间空间，将产品分销到任何有客户需求的地方；另一方面，企业的物料储备、库存、物流、渠道铺货、营销与品牌推广、人员和租金等成本都可以通过数字化方式优化，从而提升营销效率，降低成本。第二，通过数字化客户连接与交互，一方面将用户数字化，可以随时了解客户需求，为每个客户提供一对一的服务，为整个用户的生命周期提供一站式体验服务或立体化消费场景体验。另一方面，数字化连接交互系统可增加和顾客的互动交流，让顾客参与到产品的设计、服务的改善、品牌的推广过程之中，进一步深化客户关系，增强员工体验。

 

6.数字化人才管理平台与人才服务体系。数字化生存能力的转变，归根结底落到组织与人上，对人力资源及企业领导者来说，数字化将带来两大转变：一是人力资源能够帮助业务领导者和员工转变为数字化的思维模式，提升数字化变革领导力，通过数字化来组织、领导、管理变革；二是人力资源通过新的数字化平台，一方面基于大数据进行人力资源决策，实现人与组织、人与工作任务、人与人的精准有效匹配，另一方面在数字化世界里重构人力资源职能，基于员工需求，提供客户化的人力资源产品与服务，提高人才工作场景体验并与客户体验连接。

 

例如以韩都衣舍为代表的企业，内部的运营现在基本上走向基于数字化平台的智能管理体系，不再是垂直的、金字塔式的职能管理结构，而是真正以客户为中心，建立几百个产品小组。产品小组自己确定销售目标、自己确定服务于什么样的客户、自己确定要生产什么样的产品，最后赚的钱跟公司进行分成。每一个产品小组里面都包括产品的开发专员、页面的制作专员、货品管理专员，企业内部形成几百个直接面对客户的小前端经营管理团队。

 

这些经营管理团队跟公司是什么关系？就是基于数字的平台化连接的关系，即“大平台+小前端”的“赋能”体系，公司总部变成了12个平台，这些平台为几百个小组提供所需要的面料和所需要的供应链服务、品牌服务、职能服务。所以，这时候总部对各个业务小组、产品小组的管控就不再是按照直线垂直系统的指挥命令，不再是计划、组织、指挥、管控，而是提供赋能。企业最关键的任务是捕捉客户需求，把客户的需求转化成为内部任务，内部任务通过市场化来进行协同，企业真正实现“大平台+小前端”的赋能体系。

 

三、数字化转型的核心是“人”，是人力资源的数字化能力建设

如前所述，在数字化、智能化时代，企业需要转变认知，确立新思维，要从战略、运营、组织、人才、文化等各个层面进行系统转型变革，但这些变革归根结底是人的变革，是如何确立数字化人力资源管理思维，培育人力资源数字化生存能力，打造数字化人才生态系统。

 

在数字化时代，如果企业家和人事总监不能确立数字化的管理思维，就会看不懂未来企业的数字化运营图，也看不懂未来企业的数字化运营与组织管理结构，读不懂数字化时代的人性与人的需求。因此，企业的数字化转型与数字化生存能力，首先要在以下十个方面确立人力资源管理数字化管理新思维，以与企业的数字化战略与数字化业务增长相契合，从而为企业数字化转型与变革提供有力的人才支撑。

 

一是构建数字化的人性与需求思维。未来，人才特征与人的需求都可以通过数字化来精准表达、呈现与画像，人与组织、人与岗位、人与人的协同合作可实现个性化、精准化、敏捷化、动态化的匹配。

 

二是要确立数字化的人才供应链思维。整个企业的人力资源管理要跟企业的战略和业务去对接。因为战略和业务都是数字化，那么，人力资源管理的人才供应链也要契合企业的数字化战略和业务发展需要，建立企业战略、业务数字化与人才数字化的连接与交付。

 

三是要具备数字化能力发展思维。从管理者的角度，要有数字化经营与管理意识，数字化人才能力发展地图，数字化知识体系与任职资格、数字化应用与工作技能、数字化沟通与协同能力、人才数字化信用价值与数字化伦理道德约束，人力资源管理要助力人才实现数字化转型与数字化能力发展。

 

四是要确立数字化领导力。未来，在数字化时代，企业需要的是愿景与赋能型领导。大家可以看到，韩都衣舍的组织结构图中，中层管理者基本消亡，员工在组织内部做什么、做到什么样的要求，不再靠领导来指挥、命令、控制，而是靠数据驱动的数字化领导，领导者的职能是愿景牵引与赋能。

 

五是要打造数字化的人力资源平台与基于大数据的人才决策体系。传统的人力资源管理职能或将消失，通过集成化数据平台，实现分布式精准人才配置；构建基于大数据的人才决策机制与系统。

 

六是人才价值创造过程与成果全部是数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除少量创新性工作外，大量的工作数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点，每一分钟，人才的协同合作价值可积分、可虚拟货币交易。

 

七是数字化工作任务与数字化人才团队建设：消费者需求数字化形成工作任务数字化，工作任务数字化形成人才数字化需求与组合，再形成数字化工作合作团队；工作任务管理成为人力资源管理核心内容。

 

八是组织与人的关系的数字化：人与岗位的数字化动态匹配，人与人沟通与协同的数字化，组织雇佣关系与合伙关系的数字化连接；半契约与非雇佣合作员工的工作任务数字化连接与交付。

 

九是构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励。比如企业的很多激励可能变成了积分制，人的价值创造报酬可能变成了一种基于人才区块链的内部虚拟货币与内部任务市场化价值的交换。

 

十是构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，来提供能为人员赋能的专业化职责和服务。

 

四、企业数字化转型最深层次的认知变革，是对人的认知与思维变革

在数字化时代，企业最大的敌人不是竞争对手，而是自己。自己最大的敌人是过去成功的逻辑，是习惯性的思维方式与行为方式，是思维的固化与新思维的贫穷约束了我们的想像力与创新力。正如德鲁克所指出的：“在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑 ”。而在所有的传统思维的认知中，最根本的认知改变是对“人”本身的认知改变，没有对人的认知改变，我们将无法真正认识到数字化的“人”及人自己，更无法从根本上适应时代与人性的需求，自我变革，从而持续激发组织活力与增强人的价值创造能量，实现数字化时代的创新与人才驱动。

 

数字化时代，对人才认知革命与思维转变主要有以下十个方面：

 

1.对人性的假设的认知转变：从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶。要么人性是善的，要么人性是恶的，这是一种线性思维。但是生态思维下的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。

 

2.对人的需求的认知转变：从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序根据马斯洛需求层次理论来讲，是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。而在生态思维下，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。

 

3.组织与人的关系的认知转变：从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维与此不同，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、很多重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。

 

4.人与人之间的关系的认知转变：从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序，是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维则完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。

 

5.领导和被领导关系的认知转变：由垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，两者互为客户关系，相互赋能。

 

6.组织的驱动机制认知转变：从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉，就是一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维下，每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能会引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动。

 

7.组织文化的认知革命：从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。但是生态思维所确立的，是利他取势共生文化，成就他人，再成就自己，相互借势、相互成就，因为各个能量球在生态体系之中，是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能，相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。大树底下要有草，要平等、要交互、要共生。

 

8.人才管理模式的认知转变：从统一、整齐划一到差异化、多样化灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性，包容歪瓜裂枣。

 

9.人才的管理边界认知转变：从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放，与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。

 

10．人才工作生活环境的认知转变：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、靠奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化；工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励以及工作场景与工作生活之间的相互交融形成生态体系。

 

总之，在数字化与智能化时代，数字化与数字化转型这个新酒瓶里装的不能还是“老酒”，不能仅仅炒概念，不能还是老的认知与思维方式，要新瓶装新酒。这个“新酒”，就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化的认知，就是基于数字化的、基于连接的、基于交互的、基于开放合作的智能生态思维。只有这样，数字化转型才具备了认知与思维革命的原动能，才能回归数字化转型的本质——客户价值与人才价值的重构与创新。