文 /  刘建兆，j9九游会官方网站高级合伙人

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我有幸在宁波金田铜业项目上，给施炜老师“拎包打杂”六个多月。在这个项目上，施炜老师经常批评我“读书少”，按照绩效考核标准，属于“有待提升”的C等级。从此以后，施老师每次碰见我就问：“看书没有”。我回答：“正在看”。

 

这次施老师出版的新书《管理架构师》，我下决心“真读”，特地拿了两本，一本放在家里，一本放在行李箱。一开始还读得“浮躁”，到后来，慢慢“啃”，就“激动”了，我一激动就给施炜老师发了信息，施炜老师回复我“真有收获吗？”。我隔着手机屏幕都能感受到施炜老师那怀疑的目光。我觉得我该写一下学习心得了。

 

闲话不扯，做学生就得做作业。看完《管理架构师》，并结合我在珀莱雅体系优化项目上的实践，我至少有以下收获。

 

看到了：管理体系大厦总设计图

施炜老师在书中把企业体系建设比如成构建“体系大厦”，我理解为盖大厦就得设计好总图纸（顶层设计），盖房子不能盖到一半，发现楼盖“歪了”，推倒重来；其次，房子的“屋顶”要能挡住风雨，就要把“顶”封好（闭环原则），否则遇到“连阴雨”就麻烦了。最后，盖大厦就怕“烂尾楼”，建体系就得循环渐进（长期导向）。

 

在《管理架构师》一书中解决了“大厦”的顶层设计问题，这在该书 “牵引性活动”的解决方案中体现了：

 

该书将“战略管理、文化管理、绩效管理”以及配套的“计划预算、重大投资”等管理活动归结为“牵引性”活动，这就明确企业顶层设计要依据“战略导向、理念导向、绩效导向”，这就改变了企业基于“问题导向”构建体系的弊端：

 

以“问题为导向”编制体系的结果导致管理更乱，一出现问题，就出一个制度，遇到新问题，老制度管不了，又开始制定一个新制度，导致制度数量不断增加，有效制度和无效制度混杂、新制度和旧制度交叉冲突，制度越来越多，管理却越来越乱。正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中说：“一个制度出了毛病，再订一个制度来防制它，变成了病上加病。”

 

实践中，问题背后的“问题”是“归因”，理念是“因”，问题是“果”。因此，顶层设计是由“因”到“果”，二者关系不可颠倒。可以说，《管理架构师》一书中明确界定了“牵引性活动”，这是对企业偏好“问题导向”思维方式的纠偏。

 

接着，该书以服装业“快时尚”案例展示战略目标如何层层解码，由一级关键驱动因素解码到二级关键驱动因素，由此类推，最终解码到可实施的具体动作（流程节点）为止。基于战略的多层级关键驱动因素，形成企业一级流程匹配的二级、三级甚至更多层级的流程。

 

通过战略解码的顶层分析，确定企业到底需要多少流程？需要哪些流程？企业流程清单就系统化梳理出来了，切实做到了“不交叉、不遗漏、不重复”，确保人人有事做，事事有人做，减少重复劳动、无效劳动，多做增值活动。

 

顿悟了：原来全员都是“管理架构师”

该书将“管理架构师”定义成一个角色，在组织里面它不是一个职位，人人都是管理架构师。这就破解了一个现实问题：

 

企业管理体系大厦构建很难“专职化”，有些企业设置专职的体系建设部门，比如企业管理部，专门负责体系管理工作，也有企业放到信息管理部，但效果都不太好。为什么？该书给出了答案，管理大厦构建牵涉多部门、多岗位，需要人人“添砖加瓦”，才能盖成大厦。在企业实践中，流程主管部门不可能懂得所有业务，也只能发几个“模板”下去，各部门开始编写流程，没有考虑到自己的“客户”是谁？从流程设计上就缺乏“客户导向”，更不要说流程“端到端”打通了。

 

为什么每一个人都要做管理架构师？华为在体系建设实践中也给出了答案：“处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，以下道工序为用户，满足客户需求，适应市场快速响应的要求”。这就表明，我们每一个人都应该在流程体系大厦中找到自己的“客户”，如果找不到，就说明这个岗位可能没有存在的必要了。

 

我们可以想象一个画面，如果每一个人都是管理架构师，都找到自己的上游伙伴、下游客户，彼此用流程连接与协同起来，把每个人的岗位职责与流程活动节点挂钩，把每个人的工作质量与流程价值创造点挂钩，则企业大河流、小河流彼此相连，通江达海到达顾客端，人人创客，企业价值流就会源源不断。因此说，每一个人都做管理架构师，也是实现客户化、流程化组织的需要。

 

打地基：从精准理解概念开始

正如在城市大厦构建中，砖瓦、水泥砂浆、石材、螺纹钢、线材等材料一一区分清楚了，让人一看就知道是“钢结构”还是“混凝土结构”，即使门外汉也可以去做“工程造价预算”。

 

读完《管理架构师》，很多管理概念就搞清楚了。我也突然发现，企业体系结构化不足，多半是概念不清造成的，同时也导致管理问题纠缠不清，从而在管理中出现“头痛医头、脚痛医脚”的现象。

 

该书第1章到第3章，用精准的语言把体系大厦涉及到的基本概念解释到位，而且用了很多恰当的比喻，一看就记住了。比如：该书把“顾客创造价值的流程”比喻为一条向前流淌的河（即价值流），不断有支流（外部供给的要素、资源等）汇合进来，原有的价值形态在这条河中转化为新的价值形态，河水也变得越来越浩大（价值增值）。读到这里，让我不禁联想到华为对外合作的“深淘滩、低作堰”之理念。企业价值创造，子流程围绕主流程转，主流程又离不开子流程的支持，很多小河汇聚到大河，反之，“大河有水小河满”，正如长江之水无论多少分支，一直奔流不息向大海。

 

该书对商业模式的三大分类：价值链型商业模式、用户资源型商业模式、平台型商业模式，把高大上理论与实际结合起来，让读者很快就明白各种商业模式对应的做法、大致的应用范围，比如价值链型商业模式，更适合于制造业，用户资源型商业模式更适合于B-C企业。

 

该书将企业经营管理活动分为：牵引性活动、增值性活动、要素性活动、支持性活动，读完以后，脑子里就有了层次结构图。

 

划重点：管理要聚焦关键命题

《管理架构师》有整体的架构，又有关键问题的解决方法，以顶层设计与模块分类相结合，立足全方位而不是面面俱到，区分核心模块、重点模块与一般模块，在同一模块区分核心问题、重点问题与一般问题，立足于成长企业当前与未来一段时间内面临的全局问题、关键问题、紧迫问题，而不是不痛不痒。

 

《管理架构师》将需求分析纳入一级流程，体现客户价值主张从需求分析开始，从而体现了“从客户中来，到客户中去”中的端对端原则，也体现了企业内部价值链要融入客户价值链，打破了传统的组织边界。笔者还认为客户需求端的管理至少可以做如下动作：

 

客户需求分析：客户购买品种、数量、周期、所需服务的内容和方式、具体用途和技术要求，分析客户为什么会购买竞争者的产品，可否改进产品或服务来满足客户需求。

 

客户需求预测：客户采购成本变化、客户的承受能力、客户未来购买欲望、客户对后市看法、客户发展战略及规划、客户品牌变化、客户喜好变化。

 

客户增值方案：为用户制定合理的采购计划，为用户提供有效节省采购成本、提高性价比的策略。

 

《管理架构师》打破了传统按照职能划分流程的方式，将战略、文化、计划、预算及绩效纳入牵引性活动，并按照5大一级流程处理。笔者还认为，这些流程的“主人”应该是企业老板、高层。事实上，这些流程在很多企业往往很“虚”，成为没有爹妈的孩子。

 

《管理架构师》将全面预算、财务分析与决策、干部管理等纳入一级流程，这是基于企业实际问题的解决方案。比如全面预算，在很多年前，管理学教授奥利对美国400家大型公司调查发现，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序”。但到目前为止，大部分企业的预算管理不到位，还没有真正实现经营由“生产为中心”、“用户为中心”到“价值管理为中心”的转变。另外，大部分企业财务还是传统会计，还没有做到财务指导业务，为业务提供决策支持，让我联想到华为曾经批判“财务卡住了业务的脖子”。

 

《管理架构师》一书对支持战略的生产要素活动，纳入了重点，不仅仅通过流程实现生产要素资源的优化配置，同时以全要素成长提升企业核心竞争力。站在未来看今天，中国企业由“数量型”增长到“质量型”成长，最终向“能力型”成长。企业转型升级的前提是要具有足够的能力。

 

干出来：闭环管理才能落地见效

《管理架构师》指出闭环管理是基于目标导向和结果导向，将过程与结果统一，对每一次结果进行总结、迭代到下一次闭环，实现持续改进。我联想到企业常见的场景，比如企业以“会议落实会议”的现象，管理者如赶场的明星，经常同时要开几个会议。如果严格落实闭环管理原则，企业一半的会议可以不开，或者会议不会开到晚上十点还灯火辉煌。在企业经营管理活动中，按照计划、执行、检查考核、总结改进，减少结果与目标之间的偏差，大部分问题就不会重复发生。

 

该书在流程设计上充分做到了闭环，比如牵引性活动中，从战略到预算、再到绩效，真正实现战略到绩效的闭环；再比如在企业技术研究模块中，将“预研”独立出来，基于其流程周期长，如果不独立出来，势必影响整个技术研究的价值评价，将“预研”独立出来，还有助于研发的长期价值贡献，改变企业肤浅的创新等等。

 

最后，用施炜老师对我提出的要求，“激动之后，还得有行动”，由此我深有感悟：企业不需要生产理论，管理大师德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威在于成就”。知识本身没有力量，知识用到实践中才能产生力量。

 

我们学好《管理架构师》，争做管理架构师，让管理卓有成效！

 

好好学习，天天向上，together，一起来，我们一定行！