“2010年，伴随着金融市场的大幅反弹和人们乐观情绪的普遍增强，人们长长地舒了一口气：金融危机最恐慌的阶段终于过去了。金融危机后世界经济格局将会出现什么变化，我们面对的将是怎样一个世界，已成为目前多方关注的问题。”

　　当前世界各国正在为“后金融危机时代”全球经济的新一轮大发展积极做准备，中国经济已领先步入企稳回升的关键阶段。在4万亿投资计划和10万亿新增银行贷款的缓冲下，中国企业最危险的时刻已经过去，中国经济正在从“保增长”向“调结构”过渡，转型升级已成为当下的重中之重。“后危机时代”对于企业来说，应该是一个标本兼治的时代，其关键是如何提高企业的核心竞争力。
　　管理是提高企业核心竞争力的关键，创新是管理的不断延伸。在后经济危机时代，我国企业遭遇前所未有的压力和挑战，企业的经营环境恶化、风险增大、困难加剧，形势十分严峻。尽管危机已经触底反弹，但很可能是旷日持久的经济衰退，伴随的可能先是通缩、后是难以驾驭的通胀。危机将持续，并将以不同的形式一次次地反复。面对这种局面，企业管理运营的抗风险能力怎样、企业内部管理是否完备、企业运营当中的资源如何合理运用，等等这些，都将对企业能否平稳度过“后经济危机”有着至关重要的作用，也是企业是否能够快速发展的重要保障！
　　因此，企业如何实现管理创新，优化关键的运作流程、坚定不移地实施内部持续改善，向管理要效益，持续地提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展，是我们在经济后危机时代的今天，需要提前思考并找到答案的必需选择。

一、向管理要效益
　　以客户为导向，以效益为中心，使利润最大化。向管理要效益，我们要研究的是如何使企业提高利润率，而不仅仅是利润总额。
　　利润 = 销售额-成本
　　利润率 = （销售额-成本）/销售额
　　要提高盈利率首先就要提高销售额，同时降低成本。如果这两个事情都要做，我们应该重点关注什么呢？通常情形下，很多的管理人员会质疑：降低运作成本与满足客户的需求经常会自相矛盾，有可能降低了运作成本的同时客户的需求被忽视了，既将矛盾转移了。这不是我们所想要的结果，但它是个管理难题。
　　“客户的要求应当被完全地和经济地满足”。那么企业应该如何努力达到这两者之间的一种平衡，这是管理的课题，是所有的高层和中层管理人员面对的一个管理哲学问题，也是企业投资者和管理者共同追求的经营目标。
下面让我们从两个方面来分析这个问题：
1、为了提高销售额，我们应该关注什么？
　　提高销售额首先我们应该关注市场，实际上就是关注客户的需求。或者说提高销售额的最根本因素在于要关注客户，即以客户为本，要会听客户的声音（VOC：Voice  of  Customer）。
　　但是如何关注 VOC 呢？首先，我们要思考客户最关注的是什么，我们要弄明白客户到底需要什么？比如在制造业，客户投诉最多是什么？答案是质量，也就是说质量首先是客户最关注的，然后是交期。所以 VOC 对应的企业流程指标就是关键的质量指标（CTQ：Critical to Quality），和关键的效率指标（CTD: Critical to Delivery）。
2、为了降低内部运作成本，我们又应该关注什么？
　　实际上客户并不关心我们的运作成本，真正关注成本的是企业自己：投资者和管理层。以市场为导向，以效益为中心，积极把握市场行情的变化，根据原材料及产品市场价格变化及时量、本、利决策，以利润最大化原则，调整产品结构、装置负荷，优化资源配置和产销运行，进一步提高开工率，使公司的成本、消耗进一步降低。所以降低企业运作成本就应该关注企业的声音，或投资者的声音，股东的声音(VOB：Voice of Business or Boss )，因为投资者的投资最终要有回报，他们希望企业的管理层通过合理的营运让企业有盈利。所以 VOB 对应的企业流程指标就是关键的成本指标（CTC: Critical to Cost）。
　　实际上CTQ、CTC、CTD 是流程输出的三个最关键的结果指标。
　　那么关注 VOC 和关注 VOB 矛盾吗？答案是：不一定！也就是说，如果我们考虑的不周全，关注了其中的一方面可能就会忽视了另外一方面，既：成本降低了同时质量也下降了，或者质量提高了但伴随着效率下降和成本的增加，这就是我前面提到的矛盾转移。但是如果我们能整体地全面地考虑，是完全可以避免的。
 

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