编者按：中速时代来了！这将是市场发生深刻变化的时代。那么，在这样的时代，管理将发生怎样的变化？企业又该如何应变？该如何破解中速时代的管理难题？

中速境遇
　　虽然同样是中速，但不同企业会有不同的战略境遇。主要有以下几种情况：第一种情况，集中度比较低、竞争还不充分的行业，对于这些行业的一些企业来说，现在反而机会来了。当行业增速下降之后，那些在行业高速成长期依靠市场增量就能生存的企业就会面临较大压力，而对于行业的强者，这是难得的战略机遇期，它们会看到行业整合的希望，看到水落石出的可能，并在行业整合过程中淘汰那些能力不强的企业；第二种情况是已经经过了充分竞争、基本完成了整合的行业，这些行业已经形成了若干个垄断竞争的寡头，它们分割了大部分市场。比如全球汽车业差不多就是这样的状态；第三种情况，那些面临技术革命的行业，在技术大变革的情况下，不管行业整合的程度如何，都会对参与竞争的企业提出新的挑战，也会提供新的机遇；第四种情况是行业技术变革和更新换代概率较小，处于相对稳定的状态。
　　面对以上四种不同的情况，企业会面临不同的问题，战略选择也会有所不同，采取的应对举措自然也会有所差异。

以快制胜
　　面对这样的战略境遇，企业要想成为胜者，所需做的调整与努力也有所不同，需要分别对待。第一，在即将发生或正在发生整合的行业，则要逆周期快速成长，将行业的普遍难题转化为自身的战略机会。在整体速度下滑，同时又是高度分散的行业，基本竞争规则应该是以快制胜，也就是说应变速度快者得天下。
　　但这种快与过去的快是有本质差异的，快的背后要有一系列能力的支撑，这种快是在能力上超越别人，在管理的各个要素及管理的各个层面、在价值链的各个环节上都俱备超越竞争者的能力。应变快，也意味着变化，尤其是商业模式的创新。当产业面临整合机遇之时，谁能改变游戏规则，创造新的顾客价值主张，创造新的运作模式，谁就有可能独树一帜。这应该说是新锐企业迅速成长的基本途径。
　　比如，改变企业整体价值链运动方式、依靠快速切换产品品种，依靠高度柔性化来快速占市场的ZARA和国内服装品牌美特斯邦威等就是在整个服装行业不景气时实现了迅速成长；华硕电脑通过重新定义顾客通过开发过去被忽视的顾客群，推出低价上网笔记本电脑以及上网本，在行业“中速”的背景下市场份额迅速增长。
再比如，今年上半年生猪价格一路下滑，养殖业很不景气，饲料企业困难重重。但广西扬翔饲料通过为农民提供从品种改良到生猪销售一体化的解决方案——这属于行业里的商业模式创新，销售业绩倍增。

四轮驱动
　　还有一个问题需要注意，应该说，在面临整合的行业里，往往发起整合者和被整合者都是能力不强的，所以在这一过程中，优秀企业必须把战略机遇导向和能力导向相结合。在抓住机会的过程中迅速提升自己的内在能力，实现空中飞行过程中加油。
　　需要特别指出的是，能力提升的速度也要快，否则抓不住攻城拔寨、成就霸业的机会。我国企业，以往在外延型扩张时，往往习惯于极速；现在能力提升时，也要有冲刺能力和暴发力。比如，能不能迅速扩大队伍规模，能不能通过有效的培训和辅导造就可用的新员工，能不能通过一整套管理体系让外部人才短时间内融入组织并按既定方向成长。再比如技术提升，能不能通过技术攻关和技术压强，在较短的时间内攻克难题，实现技术飞跃。
　　中速时代，只有“前轮”（机会）和“后轮”（能力）动力相当、转速匹配的企业，才有可能成为整合中的得胜者。
　　企业能力冲刺的关键则在于基本理念和战略导向。很多人的思维是：环境不景气时降低人力资本投入、降低技术投入，这都是没有战略眼光的表现。说到底，能力的迅速提升，与企业领导人的视野、胸怀有关；与企业的两种重要的组织机制有关。一是利益机制：企业内部有无利益共享，员工的权利、人力资本是否得到尊重、是否得到承认；二是文化机制：它是否开放，是否包容，是否科学和理性，是否符合人性，等等。
　　而对于那些行业竞争已比较充分，经过几轮整合已形成寡头的企业来说，由于它们往往规模很大，而且本来利润就已经平均化了，经济放缓之后的竞争会非常惨烈，有的巨头也会倒塌。在这样的背景下，企业的根本问题不是外部策略问题，而是内部的生命力问题。虽然它们也一样需要战略调整和商业模式创新，但更为关键、重要也更为艰难的是组织机制和利益机制的变革。
　　通常这些大企业和行业一样，大都进入了生命周期中的成熟期。从文化到人员，从利益到组织，都有很多东西沉淀下来了。有些是优良的基因和基础，有些则已不能适应环境甚至成为阻碍企业成长的不利因素了。对这些企业而言，内部问题大于外部问题。解决企业老化成了当务之急。怎么解决？话题有点大。概要起来说，需重新调整组织内部的利益、权力结构，实现新的组织内部平衡，需变革企业文化，激活组织机制，比如分权、扁平化、打破官僚层级等。许多企业往往都能意识到了自己的问题，但积重难返、力不从心。因为既得利益难以破解，习惯和观念短期内也很难改变。

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